找我来谈谈你对精益的看法

精益和六西格玛的区别在哪里？

精益生产管理咨询适合什么情况？ 1. 企业的组织架构和权责划分不明确 2. 各职能部门的配套管理制度不完善 3. 以客户为导向的运作流程不完善 4. 没有数据来衡量运作过程中的绩效 5. 企业运作价值链中存在明显薄弱环节 6. 能人文化严重，欠缺知识沉淀 7. 管理干部的整体素质急待提升

今天讨教精益学院的老师 什么是五大模块？ 挑战 改善 现场现物 尊重 团队合作 现场管理 基础搭建 持续进步 机器设备管理 标准作业

如何更好的学习精益生产？

如何找一家专业的精益生产培训机构？

精益生产IE应该懂得工具，欢迎大家来这里一起聊聊，想进群的可以关注后私聊！

（LCIA）低成本自动化在日本被称为“karakuri”。在被引入中国之后，它被称为低成本自动化，也被称为简便自动化。它是精益和零部件的结合，集体力、杠杆和重力于一体，以达到低成本、省力和省人化的目的。 如今，低成本自动化（LCIA）在制造业非常流行。接下来，让我们了解一下低成本自动化（LCIA）。 1、企业为什么要采用（LCIA）低成本自动化 作为精益生产理念的主要组成部分，低成本自动化应该受到重视。Karakuri解决方案有助于避免公司之

有想免费学习精益生产的小伙伴们吗？

1.认真对待“质量第一” 我们都说“质量第一”，但我们是认真的吗。我们是否总是在生产更多缺陷之前停止生产，我们是否总是确信我们发送给客户的产品满足他们的要求。 根据我的经验，一个常见的原因是管理者发出的信息好坏参半。当产品需要报废或返工，或从客户处退货时，他们会感到沮丧，并会对操作人员进行训诫，甚至对他们的“错误”进行惩罚。 然而，当面临实现销售或生产目标的压力时，或者当工厂落后于计划时，他们会向同一操

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现今大多数企业的状况是冰火两重天，赶上风口的企业是被市场拉着走，大量投入设备、招纳贤才、加班加点；而传统行业的企业虽是订单不缺，但缺人、缺料、缺利润。面临这些问题的传统企业，该如何破局？ 长期存活的企业一定会经历这么三个阶段：精益化、数字化、智能化。 精益化，是企业生存和发展的基础，已经被广大企业所熟知、接受和认同，并且有很大一批企业早就开始推行精益，效果也已经显现。 数字化，还在迈进中，未来也是标

1.管理决策以长期理念为基础，即使因此而牺牲短期利益 实施精益生产也一样，要有一个长期发展战略规划，因为精益生产不可能一蹴而就。日本丰田汽车实行精益生产也是经过了长期的艰苦探索，从提出了准时制的理念到成为一种先进的生产模式，丰田人经过20多年的努力，一步一步地达到精益生产的模式。因此，在实施精益生产方式时，不要急功近利，要有长远打算。 2.建立无间断的操作流程，以使问题浮现 所谓无间断的操作流程，就是连续流生

如何学习精益生产方面的课程？

VSM这个工具，聊起来 就太有话讲了，这几乎是第一个比较全面的工具，将我的整个视角从一个个点，一个个工具的实施中拉出来。从门到门的一个分析工具。 差不多7年前我最开始的理解，并不深入，只是将价值流作为一个必经之路来做，因为未来图价值流就一定会有看板拉动啦，快速换型啦，FIFO啦之类的运用，好像VSM就是为了应用这些工具，而做的证明过程。这时候我是十分不解的。 就这么懵懵懂懂的过了一年，突然好友有一天问我一个问题，【

在讨教大学如何学习精益生成方面的课程？

有考2022年PMP项目管理证书的嘛？

在一家企业，当生产车间偷工减料时，质量部门敢不敢坚决制止？当老板要求对一批有瑕疵的产品放行的时候，质量部门能不能不放行？企业质量部门应不应该强势？有人总结了以下12个方面，供大家参考。 1、发现问题，暴露问题 在质量方面，做事呢，一定要高调，从策划、实施到监督检查和改进整个过程中，该说的，要说出来，该喊的，要喊起来，该贴的，要贴出来，质量的事情要全员参与，要全员知晓，这样，全员的质量意识培训不自觉的就做

1、一个中心、一个体系 以企业的战略为中心，开展精益，精益是实现企业战略的手段和工具，应根据企业每年战略的重点，制定年度的精益推行方案，选用合适的精益工具和方法，去保证年度战略目标的达成。 要以精益管理体系作为企业运营的基础，防止出现精益与业务隔离开来，两张皮的现象。 2、两个基本点 以企业现状为基本点，依据企业的实际，有侧重点的开展，既要短期内看到效果，也要注重基础的夯实。 以各部门协作为基本点，精益涉

A3 和 8D A3 ，8D 这两个以字母和数字命名的工具往往是初识精益六西格玛或者质量管理的小伙伴们会混淆晓的。 首先我们要认可他们的一致性，他们都不仅仅是记录问题的一种文书，而是解决问题的工具。 A3发展于TPS （Toyota Production system），可以用来解决问题，沟通，记录，是一种流程，当人们在使用A3的流程时，其实时遵循了PDCA的一个思路。对任何需要解决的问题都从以下几个方面描述： 1. 背景 2. 现状（现在的问题） 3. 目标 4. 分析根本原因 5. 提

大家好这里是讨教小丸子，每天五分钟跟我一起学知识，咱们小伙伴养成好习惯啊，先点赞，再观看。今天我们来分享一下正确实施精益生产的10个步骤。 1.组建精益委员会——精益委员会是一个知道如何平衡利益的小组，他们对公司的各个方面都有所了解。该委员会将审查初步评估精益基础知识的培训，其中包括团队建设和解决问题的技能。 2.建立更详细的“当前状态”图——精益委员会查看当前的运营状态，使用价值流图等工具找出核心流程中的

工作以来碰到的IE都是觉得苦不堪言，到底是行业的问题还是职业的问题？ 精益生产模式是我见过的最简单，最精确，最科学的工业生产模式！ 精益生产模式是我遇到过的最难推行，最难维持的一种生产模式！ 自从接触精益生产模式以来，我总能听到这两种声音，第一种声音来自视精益生产为信仰的“追随者”。第二种声音来自大多数的精益从业者。真的很难相信这种两极化的评价，竟然是在形容同样的系统，那么问题到底出在哪里呢？精益生产到

企业的发展要经历从诞生到快速成长，从稳定期到成熟期，这个是基本规律。精益生产推行其实也会经历这样一个过程，从最初的心动期到行动期，从成长期到稳定期，再到成熟期。 根据企业精益管理发展状况，可以分这么几个阶段： 一、心动期 目前大部分中小民营企业还没有走到这个阶段，还只有少部分企业刚刚进入这个阶段。这个阶段的主要特点有： 1.大概了解精益生产的一些基本概念，没有系统的理论知识 2.企业几乎没有精益方面的活动 3.

这是一个很值得探讨的问题，正如很多类似的许多问题 – 如何系统的学习精益生产？如何系统的学习质量管理？ 当我们这样问的时候，可能的原因有两个，第一，我们渴望获得这些知识 第二，我们正处在迷茫的状态，不知道如何下手。 根据我的经验，有两个建议，首先我们要搞清楚我们希望学习的这些知识目的是什么？比如说生产管理，是为了成为一位好的生产部经理，还是为了成为一个管理工厂的厂长。由于角色的不同，我们需要补充的知识往

1、 病入膏肓才想起来去医治 企业风风火火时，不注重内在管理能力提升，粗放式管理。等到市场行情发生变化，企业经营困难，举步维艰时，才想起来要开展精益管理。但此时，企业的问题已经在肓之上，膏之下，攻之不可，达之不及，药不至焉，不可为也。 2、 病急乱投医 听信某些咨询公司、精益专家或者所谓世界500强精益高管的灵丹妙药，没有从企业的实际出发，而是搞得高尚大，滥用高阶工具，就像用高射炮打蚊子。 3、 浅尝辄止、浮于表

做一份完美的2018年质量管理工作计划，是很多质量人当下的一件重要事情，今天的分享对你肯定有帮助。 一般来说，质量管理年度工作计划主要分九个部分： 工作重点 供应商质量管理 行业（企业）标准的推广 检验工具 成本控制 客户投诉 绩效考核 教育培训 品质改善活动推进 一、明年工作重点 采用周报和月报对当周、当月工作进行总结并制定下周、下月的工作计划。各责任人按计划行事，并做到跟踪、验证并保证总体任务的完成。 制定部门质量

申请人：牛人tough512 申请感言：尊敬的百度贴吧管理员您好，我是一名从事质量精益生产方面的工作管理员，我想申请此吧，我将对吧内的建设有很大的帮助，我会给吧里内容进行分类，更细化吧内的内容建设，屏蔽相关广告信息。把吧内的内容打造绿色网络化。希望能担任此吧吧主

亲们，最近需要画三维的生产线布局，大家有相关的软件推荐吗？希望行业内共通性强一些，万分感谢

精益管理在落实项目中分段位吗？

职位类别：咨询顾问 招聘人数：4人 薪资范围：2-3W 五险一金 职责描述：PMC供应链管理经验丰富者优先 辅导中小型企业推行精益项目，改善现场班组管理，提升生产效益 任职要求： 1、在大中型企业承担精益生产工作且有3-5年管理经验； 2、有精益生产项目策划、实施案例，或成功辅导过项目的咨询顾问优先； 3、具备工厂5S、TPM、布局规划、效率提升、品质提升模块项目推进经验 4、热爱咨询行业，能接受长期出差，有强烈的事业心和责任心； 5、良

即便采用了你所认为的良好的预防性维护项目，你仍旧会经历设备故障。关于设备故障，你会问什么问题呢？“5 Why”是否与实际的预防性维护的任务相关？还是预防性维护的任务分配是否适合特定设备的预期成果呢？ 我们中的很多女性都曾有过因怀孕而期待孩子的美妙体验。有很多事情发生，应该要做很多的检验和检查，以确保胎儿及其母亲的健康和安全。在大多数情况下，那些体检和例行检查，是受过良好教育和知识渊博的父母所关心的家庭的现

价值流程图（ValueStreamMapping--VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。 Ø价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、机器运行时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态， 并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。

1、在德国，做技工不丢人 在德国人看来，每个人所做的事情不过是分工不同而已，无论是政治家、教育家、企业家、工程师还是技工，他们仅仅是职业之别，不存在尊卑贵贱。德语“职业”一词，意即天职或上帝的召唤，每个人从事的职业，从“天职”的意义上看都是神圣的。正因为如此，德国人做事认真负责，能静下心来做好分内工作。 2、技工同样也有很高的收入 普通技工2000-3000欧元(约14500-22000人民币)的收入，一点也不比大学毕业生差，而且更

国内的制造业，似乎目前后继无人，很多小工厂招不到人，很多这一行的人纷纷转行。这一行，累，脏，穷。培养一个熟练的人，需要三到五年，高级人才需要十年以上，人才的流失，这一行在失血。 德国前总统赫尔佐格曾说，“为保持经济竞争力，德国需要的不是更多博士，而是更多技师。”这里所说的技师，指的是支撑“德国制造”的技能型人才。 提起德国，人们很自然地会联想到德国名车，联想到德国的机械设备，联想到德国的工具。德国在

各位企业家们，你是否在零碎的时间学习了大量精益知识至今还是不得要领？抑或是，实施精益生产项目很久，仍然感觉心存疑惑，止步不前？ 那么，是时候来给企业充充电了！ 本次课程不仅为你搭建全面的精益知识系统，还给你讲解精益推行路上的障碍和对策。 课程收益： 针对不同行业类型、行业具体的问题，现场动手练习，学会实操落地； 老师现场指导，针对自身的问题，现场设计解决方案； 理念、方法、动作现场教、现场学，回去就能实施

价值流图在非常熟悉生产的人会感觉到没有用处，他们的想法是就算不画，我也知道生产线的瓶颈在哪里。但对于决策者，或者后勤支援部门，他们就不一定了解生产的瓶颈，价值流图可以给予他们清晰的图示。除了横向给其他功能部门看，还可以纵向看生产线的历史，通过过去价值流图，现在价值流图，未来价值流图，对比历史时间看，就可以看到精益工作有没有步步高，天天向上。个人觉得价值流图就像一张浓缩的生产蓝图，随时随地可以拿出来

《让医院运转起来》描述了一家医院里的高层管理团队如何完成这样一份分析的。在他们的案例中，简化急诊患者诊断处理流程和减少排队长度是可以达成等待管理的目标，降低疾病传染率、将更多的产能空闲出来从而以同样的资源做越来越多的可盈利的选择性手术的方法，这恰恰是大多数外来顾问所不愿意涉及的领域。 通过完全相同的方式，我们将在法则和战略的部署过程中寻找类似的思维过程。例如，一个食品生产商如果根据需求来生产高产量

首先是熟悉现场 正确地认识现场作业的内容；知晓作业中的浪费；依据看板的管理方式，抑制过度的浪费；作业中的浪费以待工形式显现出来，这样的视觉管理一旦形成，“ 节省损耗 — 作业再分配 — 减少人数 ”的减少工时数的活动就非常容易展开。 因此作为减少工时数的促进方法，首先就是从分析现场作业开始。 可是，如果认为“现在的作业的做法，流水线的运转率非常高，不合格产品率也被控制在比较好的范围内，作为整体，不是很合格嘛”

通俗易懂的解释目视化管理[1]就是在你遇到问题的时候，一目了然地告诉你，下一步该怎么办。所谓不著一字，尽得风流。比如说去上厕所，那么目视化管理告诉你，哪边是男厕哪边是女厕，让你不要走错。比如你走到十字路口，该走还是该留，那么目视化管理就是红灯绿灯，告诉你该走还是该留。在高速公路上，当要下高速口的时候，目视化管理就会告诉你从哪个口下。 目视化管理让你不会跑错厕所，不会闯红灯，也不会下错路口，这就是目视化

一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。 一.降低成本先看心态 许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？” 其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的

大多数的企业没有搞清楚精益生产的目的和功效。 天行健精益生产顾问所理解的制造型企业追求的应该是更多的利润，更多的利润能通过精益生产来是实现吗？当然不能，追求更多的利润不是应该先寻求更多的市场订单吗？没有哪个公司的业绩从100万做到10个亿的过程是通过精益生产来实现的，那些都是通过业务员找到合适的客户，然后伴随整个市场一同成长。 在企业初期野蛮成长的阶段，重要的是迅速的抢占市场，保证出货才是重中之重。这个时