仓库、库位（子库存）与库存:这是三个不同的概念。 每当我们提到仓库的时候，很多人就会说，谁不知道仓库啊？譬如成品仓，半成品仓，原材料仓等等。 没错，这些都是仓库，但是，这是一般人的理解，因为，仓库还有很多，正常的，不正常的，合法，非法的，到处都是。 仓库，英语是Warehouse，但在ERP的逻辑里面，实际上是没有“仓库”这个定义的，ERP所说的仓库，通常是指库位（Inventory Location）或子库存（Sub-inventory），我们通常看到的所谓的

导致库存数据不准确的关键原因有哪些呢？ 第一条就是人为造成的 – 借料。 这个问题在很多企业存在，而且大家都已经习以为常 – 原材料还没有办完入库手续，甚至还没有做进货检验（Incoming Quality Check, IQC）呢，生产线一着急就把物料“借走”了。 好一点的还知道打个借条，差一点的啥也没有，就要靠脑子记了，或者看运气了 – 借料的人能否回来补手续只有靠运气了。 这是个纪律问题，靠行政命令是完全可以杜绝的，“老板一句话的事儿”，

为了达到及时交付的目的，我们就需要分析客户的种类，分析客户的需求及产品生命周期，并依此决定客户服务的供应链管理模式及相关流程、组织架构，最终设立不同的库存策略 – 生产库存、采购库存及成品补货策略。这一系列的库存策略，决定了整个需求与供应链管理的长度及宽度，并通过库存这个“粘结剂”来驱动整个链条的各个流程及运作。 所以，我说，“正常的库存是需求与供应链管理链条的粘结剂”，“不正常的库存是整个链条流程不

从全面库存管理角度，库存管理主要包括3部分： 1. 客户库存管理（Customers Inventory Management，CIM）。 一说到客户库存管理，很多人不以为然 – 我发给客户的货，客户都已经付款了，我干嘛闲的没事，还要去管理他的库存呢？是的，你最好去管，或者至少是没事关心一下，因为从需求与供应链管理角度，你为什么要生产库存？是因为你有需求，你为了满足客户的需求，你做了库存，你发货给你的客户了，这些库存的状态怎么样啊？更何况还有VMI库存以

那么什么叫合理的库存呢？ 简单的回答就是：你“自己满意”的库存水平。 那么什么是你自己满意的库存水平呢？ 很简单，如第二章提到的例子，你的年销售物料成本为29.2亿元，你只能拿出3.5亿元的库存资金，按照计算，你只要平均库存持有量为73天左右，那么你就应该“满意”了。另外一种满意就是，如果同行业的平均库存持有水平为70天左右，你做到了70天以下甚至更低，你基本应该是满意的。最后一种比较就是跟自己过去相比。譬如你去年的

业界似乎一直有一种误解，供应链只管“供应”的事情，至于需求，那是销售要去管理的事情。 需求天天变，客户或者销售的预测就是扯淡的，订单也可以改，于是，很多做供应链管理的就找到了借口，这是销售要解决的问题，与俺无关。 如果是这样的话，这个供应链管理部门真的就可以取消了，因为它没有存在的意义。 传统的供应是指采购，然后再加上生产，甚至是物流。然后随着概念的深入，人们把过去的供应部、处，都改成了供应链管理部，

人民日报今年的广告语 “请你努力，为了你自己”。 想都是问题，做才是答案！ 2024 甲辰龙年再创辉煌！

那么什么叫“合理的库存”呢？ 在这里，我们必须首先要搞清楚库存的定位问题。 关于库存，历来存在几种不同的观点： 一种是我们传统的理解：库存是必要的储备，也就是说，为了应付需求或者供应的潜在波动，我们必须持有一定量的安全库存（Safety Stock, SS）或缓冲库存（Buffer Stock, BS）。那么，体现在物料需求计划（MRP）上，也就是我们平常所讲的物料采购计划或者生产计划）的逻辑设置上，你就会对每一种物料（所有原材料、成品、半成品都

只要结果不要过程是一种自杀行为：我们经常听到的一句话就是，“老板只要结果，不看过程”。不记得这是哪一位“管理专家”的创造发明。这其是一句很不负责任的话，在管理上绝对是一碗“心灵的毒鸡汤”。 从逻辑上讲，没有好的过程控制（Process Control），哪来的好结果（Process Output）？即使是那个“平衡积分卡”（Balanced Score Card，BSC），尽管第一项就是“财务结果（Finance）”，然后是“客户（Customer）”，接下来不也是谈内部过程（Process）

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购部门必须要得到有效的监察和控制。 采购部门的领导人要有公心、综合实力强的人才去担当，最好不要是高层领导，甚至是老板自己。 2 采购经理的工作重心应放在监督指导上。 一个经理要带好一帮人，是要付出很多的心血的。不是说每天像螺丝钉一样不停去拧紧每一环，去跟催每一次货，去参与每一项采购具体的细节。甚到自己去担当采购工作，那么他的精力是有限的，他会很难把重心放在防患未然上。 3 采购的采购工作内容越细致、越分解越

吧内有对Scor12.0版本国内研究现状和应用情况有了解的吗？？？？

1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。 2.要把销售人员作为我们的一号敌人。 3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。 4.随时使用口号：“你能做得更好”。 5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。 6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。 7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得

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1.送货单要求： 1.1 供应商送货每批物料必须要附送货单，否则拒绝收货。 1.2 送货单上必须详细填写采购订单号、我司物料编码、名称规格、数量、日期、供应商名称。 1.3 送货单必须完好并保证填写书面整洁。 1.4 送货单内容必须与实物一致。 2.供应商送货包装要求： 2.1 同一款物料的每件外箱包装体积大小、装箱数量必须要一致，只留一个尾数箱。 2.2 内包装摆放有规律，摆放整齐，每小包或每一层数量必须一致，便于点数。 2.3 若有零散而且品种

供应链企业之间实现了信息连通、信息共享；由供应商管理用户的库存，使用户达到零库存；是由供应商负责送货，而且是连续小批量多频次的送货；在供应链采购中，由于供应商的责任与利润相连，所以主动自我约束，其产品可以免检，大大节约了费用、降低了成本，保证了质量

传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。 供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终

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