专业资质管理成了打破部门隔离的最大障碍

当前部门运作中存在两重核心矛盾，相互交织影响着整体效能与人员结构：
一方面，总行强化专业资质管理的举措形成了部门间的“隔离带”。从调评资质考试起步，各条线（包括放款环节）逐步纳入中高级资质要求，客观上提高了客户经理跨部门轮岗的门槛——轮岗可能需先满足目标部门的资质条件，而资质获取的难度让轮岗灵活性大打折扣，限制了人员流动的顺畅性。
另一方面，客户部本身存在“付出与回报失衡”的突出问题，进一步加剧了人员结构的畸形。客户经理承担着业务拓展、客户维护等核心工作，工作量远远超过其他部门，但收入却与其他部门基本持平，形成“多劳不多得”的落差。这种失衡导致岗位“性价比”偏低：有背景、有资源的人倾向选择更轻松的部门，而客户部逐渐成为“没选择”的人的聚集区，只剩缺乏背景和资源的人留守。
两重矛盾叠加的结果是：客户部不仅因资质壁垒难以通过轮岗补充新鲜血液，内部还因激励不足难以留住人才，长期可能导致业务根基受损，也让资质管理与人员优化的初衷难以真正落地。