建筑工程中，总包方与分包方往往是相伴相随的。有人总结说“选择了一个好的分包方，项目就成功了一半”这是对分包方地位和作用的充分肯定。不过，“好的分包方”并不完全取决于分包方本身，还取决于协同联动的总分包环境和开放融合的总分包关系，这对项目成败的影响也至关重要。
——————————以下为正文——————————
一、做一个自信的总包方
在低价中标的行业环境下，总包方靠赚取分包差盈利的时代已经一去不复返了；传统的分包模式下，总分包之间清晰的边界、简单的线性关系已不能维系。这就要求总包方必须保持开放、融合的心态，打开项目管理的边界，将项目打造成开放、多维的商业网络。只有将分包方嵌入这个网络中，总分包彼此为对方贡献收入或分担成本，共同为客户创造价值，双方才会在相互提供服务的过程中获益。
在实践操作中，总包方与分包方之间往往保持着若即若离的关系，既彼此依赖又相互提防。其实，总包方的心力就是项目管理的威力，和谐稳定的总分包关系往往有赖于总包方自信的心态，而自信的心态则取决于强大的总包管理能力。很多情况下，总包方对待分包方的“不敢”“不愿”，往往是因为管理能力上的“不能”“不会”。
而总包管理能力中，“定原则、定标准、定责任”是最基本的要求。定原则是要求总包方建立起系统化和整体结构化的思维，对项目有宏观的把握，制定总体作战地图。包括分包方在内的所有的作战部队，目标清晰、路线清晰，就不会打乱仗。定标准是要求总包方建立完整的标准体系，能够提供项目管理的方法、过程和做法，这是快速作战的保障，也决定了资源的投入程度。定责任是要求总包方建立起责任传导机制，层层负责任、人人有责任，项目计划才不会落空。当然，这种传导不是单向的，它包括自上而下和自下而上的有机结合，分包方和作业工人的意见和建议也可以很好地传递到管理层，这是参与管理、完善管理、落实责任的重要力量。
心中有信仰，脚下有力量，封闭、割裂、狭隘的总包方心态只能是害人害己，自信的总包方才会拥有未来。
二、组织模式需要突破
项目总包方必须明确的是，项目组织的边界一定不在分包方这个界面上，而是在每一个作业面或作业点。需求在哪里、变化在哪里、客户在哪里，组织的边界就在哪里。基于开放融合的总分包关系，传统总分包方之间泾渭分明的项目组织模式必须进行改变。
一是将分包方的班组（长）纳入到项目管理体系中。在新型的组织模式下，班组不是单纯地完成施工作业，而是项目治理体系中的基本管理单元，这是项目治理体系的基石，承载着引导基层创新、促进班组自治和完善管理体系的多种功能。任正非说过，未来的战争是“班长战争”。当然，这不是说战争是班长一个人的单打独斗，而是强调组织的模式、组织资源要向前线倾斜，提高班组的敏捷作战能力。现在总分包方关系中的弊端是，总包方的管理没有贯穿到班组，也不愿意发动班组。事实上，总包方的管理力量是有限的，而分包方和班组的力量是巨大的，班组资源的沉没不仅是总包管理能力的损失，也是造成返工、浪费等诸多问题的根源。命令式、指令式的管理方法不会奏效，加强与现场的融合、与班组的融合、与工人的融合才是总包方管理的正确方向。
二是将总包方的管理人员下沉到分包方的作业队或作业班组。实现总包方和分包方之间的融合，需要总包分方之间组织关系的渗透和联系，岗位互换、交叉任职则是重要的手段。干部扎根在泥土中，才能更好成长。总包方人员到分包方任职，不仅可以提高基层实践能力，避免眼高手低，还可以培养全局观念，锻炼对目标的分解与整合能力。分包方人员到总包方任职，可以提供最准确、最前沿的信息，会从战术的角度保障战略的落地。总分包方人员的身份归属可以固化，但组织的角色不能固化，要服从组织的需要，服从作战的需要。
组织模式的变化会带来项目治理能力的变化，会有助于提高项目的整体组织指挥能力、快速反应能力、协同作战能力和后勤保障能力。
三、以合同为保障构建新型的总分包关系
契约是立约者相互之间的要求与承诺的复合，总分包合同不仅约定了双方的权利和义务，更为重要的是构建了双方合作关系的制度环境。因此，一个成功的分包合同，不仅要考虑分工，还要考虑协同。“协”是协作，是过程；“同”是目标，是结果。总分包双方的任务不同，但目标却是一致的，要把分包方放在整个项目组织和环境中，而不是割裂来看。在实践操作中，总分包之间的争端或纠纷往往是由于没有采取合作态度引起的。在目前的行业环境下，提取“分包差”的分包模式早已无以为继，总包方很难凭借分包价格的优势形成合作黏性，必须寻找新的增长路径。面向市场、面向整体、面向变化、面向价值创造提供了新的经济环境下总分包方新的合作范式。
面向市场。价格是分包合同的核心，是双方利益分配的关键要素。一些总包方仅从自己的中标价格和成本指标来确定定价规则，这种一己之私既不符合市场规则，又不符合公平原则，并为合同纠纷埋下了隐患。分包价格应当遵循市场定价，而不是总包方的自主定价，只有保证分包方合法合理的经济权益，才会保证产品和服务质量。不过，如果中标价格低于分包价格，就会造成总包方的亏损；但只有敢于面对亏损的勇气，才会有扭亏的决心，总包方绝不能自欺欺人，甚至试图把亏损的风险转移给分包方。
面向整体。总包方和分包方永远都是一起努力做事，一起努力实现项目总体目标的关系，是密不可分的一个整体，不能变成敌对和博弈的关系。在项目管理坐标体系中，总包方管理能力是横轴，分包方专业能力是纵轴，项目结果就是坐标点，是两种能力的结合点。双方结合得越好，坐标点就越向上，项目的结果就越优秀。传统的项目绩效考核往往是总包方对分包方的单向考核，这并不利于发现问题和掌握项目的总体情况。总包方要把目标与分包方沟通清晰并达成一致，并将双方同时纳入到项目的考核体系中。不仅考核总包方资源配置、方案决策方面的服务能力，也考核分包方专业化作业和动态组织能力，从而不断提高双方在实现项目目标方面上的契合度和贡献值。
面向变化。理论和实践证明，项目的成本不是完全预算出来的，而是在过程中不断调整的结果。由于工程项目往往具有投资规模大、周期长、环境变化因素多的特点，完全固定的总价合同并不完全符合项目实际。面向变化是总包方必须尊重的事实，而管理变化则是总包方应当具备的基本能力。总包方需要改变的认知是：变化是一种常态，并不是威胁，总包方需要建立分包价格调整机制，对变化迅速做出反应。
面向价值创造。客户表面上付出的价格，但内心关注的却是价值，面向价值创造是总分包方永恒的主题。总包方要向设计、运营方向延伸，尽量在建设期完善产品的功能，通过努力通过服务争取让客户买单；分包方要尽量提高产品品质，目的是降低客户的运营费用，从而固化客户的心智认同。
四、总包管理能力是构建融合共生总分包关系的关键
总包方一定要清楚，更好的管理一定是能力的输出，而不是权力的集中。总包方做事一定不能懒惰，操心到什么程度就会对应收获什么程度的结果。
工程质量的好坏并不完全是由分包方自己决定的，一定程度上是由总包方的反向管理能力控制的。有一家做椅子的工厂是宜家的代工厂商，做出的椅子质量很好，但给其他企业代厂时质量就不稳定。究其原因，宜家会出16张设计图纸给工厂，可谓面面俱到；而其他厂家最多才出2张设计图纸，两下对比，高下立判。现代质量管理的一个基本信条是，质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的，这正是总包方需要具备的管理能力，这种能力越强，质量就越可靠稳定。
分包成本也是项目成本的重要组成部分，项目成本的降低与总包管理能力有着直接的联系。成本目标是成本控制的重要手段，但如果是单独的成本目标，不仅毫无意义且有害。很多重大损失起初往往是由微小的事件引起的，这是成本管理中“蝴蝶效应”现象，但其成本目标在过程中可能控制得很好。比如在桥梁施工中，由于总包方钢筋供应不及时，导致一根桩基无法安放钢筋笼，引发下部结构滞后、上部架梁方案进行了调整，分包成本变动不大，但项目总体成本却大幅增加。因此，项目成本的控制一定离不开总分包双方的参与。总包方的成本控制能力体现在供应链管理能力、施工组织能力、策划设计能力上；分包方的成本控制能力体现在专业化能力和施工效率上，争取在相同资源配置的情况下完成更多的产值。
创新是总包管理的灵魂。日本公司成本管理体系的一个重要特点是，在新产品设计前制定目标成本，然后努力实现这一目标。这种“颠倒”的方法值得总包管理借鉴，通过倒逼的方式，努力打造低成本竞争能力，而创新是实现这种方式的重要手段。创新体现在效益增长模式中，就是在投入（资本、资源、劳动力等）不变的情况下，仍能带来新的产出。我们目前的很多做法，往往认定生产函数和技术不变，努力将资源用到极致；事实上，生产组织方式可以改变，制度条件也可以改变，这些都是促进效益增长的重要力量。事实上，创新不是一种单纯的技术手段，而是一种重要的经济行为。
依法合规意识是总包方的“护身符”。近年来一部分不法分包方利用项目存在的安全生产问题、工程质量问题、分包转包问题、税务问题、农民工工资等问题，以阻工、举报等多种方式威胁总包方，进行恶意索赔、敲诈勒索事件数量急剧上升。相关事件的发展结果反映出一个已经无法回避的事实，几乎进行敲诈勒索的分包方都能得到非法利益，一部分分包方通过非法手段获得的巨额利益，产生的巨大示范效应是，部分不法分子认定“官军怕强盗”，把大型央企、国企当成了“肥羊企业”。工程分包和劳务用工领域呈现日趋复杂的形势，这就要求总包方强化依法合规意识，建立相应的风险防范机制，运用法律手段，维护项目和企业的合法权益。
五、把分包方当成客户
传统的分包模式是“你的是你的，我的是我的”的线性关系，这种割裂的关系容易产生利益冲突；事实上，项目的价值是总分包双方共同创造的，而项目的增值也是与各分包方的连接和合作中产生的。总包方不能以个人的思想为主体去做决策，而是要以全局统筹的视角、客观的视角、平衡各方利益的视角、培养客户的视角去对待分包方。
当前，项目管理中的一个重要矛盾是分包方高效施工的需要与总包方资源配置不均衡和服务能力不充分之间的矛盾。仅仅把分包方当成合作伙伴还不够，还应当把分包方做为项目重要的客户，并从满足客户需求的角度不断提高项目的治理能力。分包方距离施工现场最近，最早听得见“炮火”，总包方把分包方当成客户这种视角的转换，能够更敏锐地捕捉现场的变化，更灵活地做出应对，更好地“要消除无益的努力和浪费”。让客户等项目相关方满意是项目管理的最终目的，对待分包方也理应如此。
在新的发展模式下，项目的整体效率不完全取决于分工，更多依赖彼此的协同、信息交换与共享，而开放融合的总分包关系有助打破了内外部的界限，有助于打造“基于顾客价值创造及跨领域价值网高效合作的组织形态”，在这样的组织形式中，总分包方互为主体，都在为项目贡献价值。
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一、做一个自信的总包方
在低价中标的行业环境下，总包方靠赚取分包差盈利的时代已经一去不复返了；传统的分包模式下，总分包之间清晰的边界、简单的线性关系已不能维系。这就要求总包方必须保持开放、融合的心态，打开项目管理的边界，将项目打造成开放、多维的商业网络。只有将分包方嵌入这个网络中，总分包彼此为对方贡献收入或分担成本，共同为客户创造价值，双方才会在相互提供服务的过程中获益。
在实践操作中，总包方与分包方之间往往保持着若即若离的关系，既彼此依赖又相互提防。其实，总包方的心力就是项目管理的威力，和谐稳定的总分包关系往往有赖于总包方自信的心态，而自信的心态则取决于强大的总包管理能力。很多情况下，总包方对待分包方的“不敢”“不愿”，往往是因为管理能力上的“不能”“不会”。
而总包管理能力中，“定原则、定标准、定责任”是最基本的要求。定原则是要求总包方建立起系统化和整体结构化的思维，对项目有宏观的把握，制定总体作战地图。包括分包方在内的所有的作战部队，目标清晰、路线清晰，就不会打乱仗。定标准是要求总包方建立完整的标准体系，能够提供项目管理的方法、过程和做法，这是快速作战的保障，也决定了资源的投入程度。定责任是要求总包方建立起责任传导机制，层层负责任、人人有责任，项目计划才不会落空。当然，这种传导不是单向的，它包括自上而下和自下而上的有机结合，分包方和作业工人的意见和建议也可以很好地传递到管理层，这是参与管理、完善管理、落实责任的重要力量。
心中有信仰，脚下有力量，封闭、割裂、狭隘的总包方心态只能是害人害己，自信的总包方才会拥有未来。
二、组织模式需要突破
项目总包方必须明确的是，项目组织的边界一定不在分包方这个界面上，而是在每一个作业面或作业点。需求在哪里、变化在哪里、客户在哪里，组织的边界就在哪里。基于开放融合的总分包关系，传统总分包方之间泾渭分明的项目组织模式必须进行改变。
一是将分包方的班组（长）纳入到项目管理体系中。在新型的组织模式下，班组不是单纯地完成施工作业，而是项目治理体系中的基本管理单元，这是项目治理体系的基石，承载着引导基层创新、促进班组自治和完善管理体系的多种功能。任正非说过，未来的战争是“班长战争”。当然，这不是说战争是班长一个人的单打独斗，而是强调组织的模式、组织资源要向前线倾斜，提高班组的敏捷作战能力。现在总分包方关系中的弊端是，总包方的管理没有贯穿到班组，也不愿意发动班组。事实上，总包方的管理力量是有限的，而分包方和班组的力量是巨大的，班组资源的沉没不仅是总包管理能力的损失，也是造成返工、浪费等诸多问题的根源。命令式、指令式的管理方法不会奏效，加强与现场的融合、与班组的融合、与工人的融合才是总包方管理的正确方向。
二是将总包方的管理人员下沉到分包方的作业队或作业班组。实现总包方和分包方之间的融合，需要总包分方之间组织关系的渗透和联系，岗位互换、交叉任职则是重要的手段。干部扎根在泥土中，才能更好成长。总包方人员到分包方任职，不仅可以提高基层实践能力，避免眼高手低，还可以培养全局观念，锻炼对目标的分解与整合能力。分包方人员到总包方任职，可以提供最准确、最前沿的信息，会从战术的角度保障战略的落地。总分包方人员的身份归属可以固化，但组织的角色不能固化，要服从组织的需要，服从作战的需要。
组织模式的变化会带来项目治理能力的变化，会有助于提高项目的整体组织指挥能力、快速反应能力、协同作战能力和后勤保障能力。
三、以合同为保障构建新型的总分包关系
契约是立约者相互之间的要求与承诺的复合，总分包合同不仅约定了双方的权利和义务，更为重要的是构建了双方合作关系的制度环境。因此，一个成功的分包合同，不仅要考虑分工，还要考虑协同。“协”是协作，是过程；“同”是目标，是结果。总分包双方的任务不同，但目标却是一致的，要把分包方放在整个项目组织和环境中，而不是割裂来看。在实践操作中，总分包之间的争端或纠纷往往是由于没有采取合作态度引起的。在目前的行业环境下，提取“分包差”的分包模式早已无以为继，总包方很难凭借分包价格的优势形成合作黏性，必须寻找新的增长路径。面向市场、面向整体、面向变化、面向价值创造提供了新的经济环境下总分包方新的合作范式。
面向市场。价格是分包合同的核心，是双方利益分配的关键要素。一些总包方仅从自己的中标价格和成本指标来确定定价规则，这种一己之私既不符合市场规则，又不符合公平原则，并为合同纠纷埋下了隐患。分包价格应当遵循市场定价，而不是总包方的自主定价，只有保证分包方合法合理的经济权益，才会保证产品和服务质量。不过，如果中标价格低于分包价格，就会造成总包方的亏损；但只有敢于面对亏损的勇气，才会有扭亏的决心，总包方绝不能自欺欺人，甚至试图把亏损的风险转移给分包方。
面向整体。总包方和分包方永远都是一起努力做事，一起努力实现项目总体目标的关系，是密不可分的一个整体，不能变成敌对和博弈的关系。在项目管理坐标体系中，总包方管理能力是横轴，分包方专业能力是纵轴，项目结果就是坐标点，是两种能力的结合点。双方结合得越好，坐标点就越向上，项目的结果就越优秀。传统的项目绩效考核往往是总包方对分包方的单向考核，这并不利于发现问题和掌握项目的总体情况。总包方要把目标与分包方沟通清晰并达成一致，并将双方同时纳入到项目的考核体系中。不仅考核总包方资源配置、方案决策方面的服务能力，也考核分包方专业化作业和动态组织能力，从而不断提高双方在实现项目目标方面上的契合度和贡献值。
面向变化。理论和实践证明，项目的成本不是完全预算出来的，而是在过程中不断调整的结果。由于工程项目往往具有投资规模大、周期长、环境变化因素多的特点，完全固定的总价合同并不完全符合项目实际。面向变化是总包方必须尊重的事实，而管理变化则是总包方应当具备的基本能力。总包方需要改变的认知是：变化是一种常态，并不是威胁，总包方需要建立分包价格调整机制，对变化迅速做出反应。
面向价值创造。客户表面上付出的价格，但内心关注的却是价值，面向价值创造是总分包方永恒的主题。总包方要向设计、运营方向延伸，尽量在建设期完善产品的功能，通过努力通过服务争取让客户买单；分包方要尽量提高产品品质，目的是降低客户的运营费用，从而固化客户的心智认同。
四、总包管理能力是构建融合共生总分包关系的关键
总包方一定要清楚，更好的管理一定是能力的输出，而不是权力的集中。总包方做事一定不能懒惰，操心到什么程度就会对应收获什么程度的结果。
工程质量的好坏并不完全是由分包方自己决定的，一定程度上是由总包方的反向管理能力控制的。有一家做椅子的工厂是宜家的代工厂商，做出的椅子质量很好，但给其他企业代厂时质量就不稳定。究其原因，宜家会出16张设计图纸给工厂，可谓面面俱到；而其他厂家最多才出2张设计图纸，两下对比，高下立判。现代质量管理的一个基本信条是，质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的，这正是总包方需要具备的管理能力，这种能力越强，质量就越可靠稳定。
分包成本也是项目成本的重要组成部分，项目成本的降低与总包管理能力有着直接的联系。成本目标是成本控制的重要手段，但如果是单独的成本目标，不仅毫无意义且有害。很多重大损失起初往往是由微小的事件引起的，这是成本管理中“蝴蝶效应”现象，但其成本目标在过程中可能控制得很好。比如在桥梁施工中，由于总包方钢筋供应不及时，导致一根桩基无法安放钢筋笼，引发下部结构滞后、上部架梁方案进行了调整，分包成本变动不大，但项目总体成本却大幅增加。因此，项目成本的控制一定离不开总分包双方的参与。总包方的成本控制能力体现在供应链管理能力、施工组织能力、策划设计能力上；分包方的成本控制能力体现在专业化能力和施工效率上，争取在相同资源配置的情况下完成更多的产值。
创新是总包管理的灵魂。日本公司成本管理体系的一个重要特点是，在新产品设计前制定目标成本，然后努力实现这一目标。这种“颠倒”的方法值得总包管理借鉴，通过倒逼的方式，努力打造低成本竞争能力，而创新是实现这种方式的重要手段。创新体现在效益增长模式中，就是在投入（资本、资源、劳动力等）不变的情况下，仍能带来新的产出。我们目前的很多做法，往往认定生产函数和技术不变，努力将资源用到极致；事实上，生产组织方式可以改变，制度条件也可以改变，这些都是促进效益增长的重要力量。事实上，创新不是一种单纯的技术手段，而是一种重要的经济行为。
依法合规意识是总包方的“护身符”。近年来一部分不法分包方利用项目存在的安全生产问题、工程质量问题、分包转包问题、税务问题、农民工工资等问题，以阻工、举报等多种方式威胁总包方，进行恶意索赔、敲诈勒索事件数量急剧上升。相关事件的发展结果反映出一个已经无法回避的事实，几乎进行敲诈勒索的分包方都能得到非法利益，一部分分包方通过非法手段获得的巨额利益，产生的巨大示范效应是，部分不法分子认定“官军怕强盗”，把大型央企、国企当成了“肥羊企业”。工程分包和劳务用工领域呈现日趋复杂的形势，这就要求总包方强化依法合规意识，建立相应的风险防范机制，运用法律手段，维护项目和企业的合法权益。
五、把分包方当成客户
传统的分包模式是“你的是你的，我的是我的”的线性关系，这种割裂的关系容易产生利益冲突；事实上，项目的价值是总分包双方共同创造的，而项目的增值也是与各分包方的连接和合作中产生的。总包方不能以个人的思想为主体去做决策，而是要以全局统筹的视角、客观的视角、平衡各方利益的视角、培养客户的视角去对待分包方。
当前，项目管理中的一个重要矛盾是分包方高效施工的需要与总包方资源配置不均衡和服务能力不充分之间的矛盾。仅仅把分包方当成合作伙伴还不够，还应当把分包方做为项目重要的客户，并从满足客户需求的角度不断提高项目的治理能力。分包方距离施工现场最近，最早听得见“炮火”，总包方把分包方当成客户这种视角的转换，能够更敏锐地捕捉现场的变化，更灵活地做出应对，更好地“要消除无益的努力和浪费”。让客户等项目相关方满意是项目管理的最终目的，对待分包方也理应如此。
在新的发展模式下，项目的整体效率不完全取决于分工，更多依赖彼此的协同、信息交换与共享，而开放融合的总分包关系有助打破了内外部的界限，有助于打造“基于顾客价值创造及跨领域价值网高效合作的组织形态”，在这样的组织形式中，总分包方互为主体，都在为项目贡献价值。
