●知识的累积：知识具有连续性，必须代代相传，加以累积，才能让后人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。摩托罗拉利用Engineer Report 和FMEA（Failure mode effect analysis），将不良品问题分析逐步展开，对不良率分析有具体的参考流程，避免重蹈覆辙的实验、让知识不断的累积。
            　　
　　●知识的分享：微软公司总裁比尔盖兹（Bill Gates）曾指出：「知识管理的目的就是要提高企业的智慧，也就是企业智商。」而企业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。摩托罗拉规定外训或研习人员必须要透过部门会议或研讨会的方式，报告并分享所学得的技术与知识。工程人员出差返国后，也必须缴交差旅心得报告，同时将所学得的东西以专题报告呈现。除安排外部讲师，进行知识分享外，公司并且安排内部员工以简报、演讲、撰写书面文件方式，贡献专业知识，建立知识分享机制，并将教学成效纳入绩效考核制度。
            　　
　　●知识的流通与更新：摩托罗拉在进行技术移转及Cross functional project时，所有人员会将自己的专长传递到公共区界面，让其它成员可以随时进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。明定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中以实践知识更新。
            　　
　　●知识的创造：只要能够同时解释两个原本无关的东西、观念，而产生新的关联及意义就是创造。Hamel于《启动革命》（Leading  the Revolution）一书中，提及在知识经济时代，启动未来革命的策略因子，将会是以「创新」主轴的时代。如何培养、激励和善用知识工作者的创造力，将是企业的最大课题。摩托罗拉除了鼓励各阶层的IR（I recommend）提案制度，并鼓励工程人员创新以申请更多的工程专利，凡申请通过者均由总部公开表扬，并辅以实质的奖金以资鼓励。
            
　　建立愿意分享的组织文化与环境
            　　
　　知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知识分享不是一个可以自行发展的过程，而必须有一个正式的基础才可以让这项文化茁壮。摩托罗拉鼓励在跨部门间推行TCS（Total Customer Satisfaction）和IR的提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值，可以增加产能、创意、及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。知识管理推展最大助力及阻力，均来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，作为在组织中凸显自己的方法，这很自然地引发所谓「知识即权力」（Knowledge is power）的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或是工作朝不保夕的可能，深恐变成「教了徒弟，没了师傅」，因此，降低了分享的意愿。成功的知识管理需透过组织文化的改造，转移员工的心智模式并培养「知识分享」的文化。摩托罗拉主管在每季推广的TCS活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对组织非常重要，这样跨部门的品管圈活动，可分享知识及整合其它部门意见。每个管理阶层对Cross functional team都会给予高度的支持，并鼓励系统化的创新，使灵活及创新成为个人的优先目标，藉以改变员工的心态与行为。
            
　　转动知识螺旋
            　　
　　野中郁次郎教授在《创新求胜》一书中，指出知识可以分为「隐性知识」（Tacit Knowledge）与「显性知识」（Explicit Knowledge），并说明：「当经验透过共同化、外化和连结，进一步内化到个人的内隐知识基础上时，它们就成为有价值的资产。」所以知识在组织中能够形成桥梁，来促进内隐知识转化为外显知识，外显知识再转化为内隐知识，在相互转化的过程中，知识创新的来源便会有乘数的效果。