洋河集团是一家具有深厚历史文化底蕴,并曾经辉煌一时的老牌名酒企业,但在发展过程中出现了一系列问题:品牌老化、渠道操作能力单一、产品线繁杂、缺乏主导的优势区域市场、组织效率低下等。这些问题严重影响了洋河的销售业绩,使得洋河整体销售一直徘徊不前,整个营销队伍也无法焕发出热情和强劲的战斗力。面对管理困境,来自中国传统行业的洋河集团是如何运用世界级管理思想,成功实现企业的转型及市场突破的呢?
《应对颠覆性变革的挑战》(参见哈佛《商业评论》2006年5月号)一文指出:“要应对或者发起重大创新,特别是颠覆性创新,需要建立新的流程和价值观,因此组织必须培育新的能力。为此,管理者必须开创一个新的组织空间。做这件事的方式不外乎三种:在组织内部培育新能力、通过分拆组织培育新能力、通过收购获得新能力。” 为了应对销售危机,洋河决定对“洋河蓝色经典”系列产品进行系统性的变革及创新,将蓝色经典品牌做大做强。洋河集团采纳了《应对颠覆性变革的挑战》一文中有关“通过分拆组织培育新能力”,即“从现有组织中分拆出一个独立的组织,建立解决新问题所需的新流程和新价值观”的建议,决定在原集团的组织架构外新组建了“蓝色经典品牌公司”。蓝色经典品牌公司取代了酒类企业总代理商的角色,全面承担起蓝色经典这一单品的市场运作工作,兼具市场与销售的双重职能,负责蓝色经典的品牌定位、塑造与传播等。蓝色经典品牌公司还在各区域市场设立办事处,与分公司(即蓝色经典品牌公司)相互依存、协作,形成了分公司加办事处的“1+1”全新营销模式。分公司主要负责为蓝色经典提供招商支持,办事处则负责蓝色经典的餐饮酒店及现代终端的市场运作。
洋河蓝色经典这一单品的市场运作方式——建立分拆型组织“蓝色经典品牌公司”以及“1+1”营销模式的运用,使市场运作重心迅速向市场终端延伸,实现了洋河历史上一场较为深刻的通路变革,并取得了明显成效。一方面,以厂方为主的运作方式理顺了厂方与经销商的职能定位和关系,培养出一批能操控终端市场运作的营销队伍,增强了企业掌控市场的能力;另一方面,以张扬的品牌个性和深厚的文化底蕴,让消费者感受到洋河独具特色的营销力和亲和力。
在营销资源投入上,洋河集团针对“江苏市场的苏南、苏北区域在文化传统和消费理念上各不相同,各城市之间的相互影响和辐射作用相对而言也不大”的特点,决定对于江苏本埠市场的营销策略选择区域带状模式,即对苏南地区的南京、苏州、无锡、常州、镇江5市和苏中地区的南通、扬州、泰州3市这沿江八市的市场进行集中资源投入,通过八个市场的运作和联动实现江苏省内的全面复兴和战略突围。这一营销策略使蓝色经典在成长初期就取得了品牌与市场的双重快速增长。而对于全国市场的扩张与拓展则实行阶段性选点布局,选择以北京、河南、广东等市场的拓展为起点,分阶段分步骤逐步进军全国化的机会性市场,最终实现全国范围的战略市场的选点布局。
通过对“洋河蓝色经典”系列产品进行的系统性变革及创新,蓝色经典的销售业绩从2006年的8亿增长至07年的15亿、08年的28亿,洋河的销售业绩也从2006年的14亿增长至07年的24亿、08年的37亿,年平均增长速度超过70%。不仅如此,洋河对传统的销售渠道模式——“厂家→总经销商→二级批发商→三级批发商→零售店→消费者”——进行了彻底变革,将渠道运作由过去的以总经销商为中心,变为以终端市场为中心,尤其是以餐饮酒店为重点、商超零售等为辅助。而洋河集团对于“分拆型组织”这一先进管理模式的成功运用,不仅为中国酒类行业,也为其他传统行业的管理创新提供了可借鉴的模板。
《应对颠覆性变革的挑战》(参见哈佛《商业评论》2006年5月号)一文指出:“要应对或者发起重大创新,特别是颠覆性创新,需要建立新的流程和价值观,因此组织必须培育新的能力。为此,管理者必须开创一个新的组织空间。做这件事的方式不外乎三种:在组织内部培育新能力、通过分拆组织培育新能力、通过收购获得新能力。” 为了应对销售危机,洋河决定对“洋河蓝色经典”系列产品进行系统性的变革及创新,将蓝色经典品牌做大做强。洋河集团采纳了《应对颠覆性变革的挑战》一文中有关“通过分拆组织培育新能力”,即“从现有组织中分拆出一个独立的组织,建立解决新问题所需的新流程和新价值观”的建议,决定在原集团的组织架构外新组建了“蓝色经典品牌公司”。蓝色经典品牌公司取代了酒类企业总代理商的角色,全面承担起蓝色经典这一单品的市场运作工作,兼具市场与销售的双重职能,负责蓝色经典的品牌定位、塑造与传播等。蓝色经典品牌公司还在各区域市场设立办事处,与分公司(即蓝色经典品牌公司)相互依存、协作,形成了分公司加办事处的“1+1”全新营销模式。分公司主要负责为蓝色经典提供招商支持,办事处则负责蓝色经典的餐饮酒店及现代终端的市场运作。
洋河蓝色经典这一单品的市场运作方式——建立分拆型组织“蓝色经典品牌公司”以及“1+1”营销模式的运用,使市场运作重心迅速向市场终端延伸,实现了洋河历史上一场较为深刻的通路变革,并取得了明显成效。一方面,以厂方为主的运作方式理顺了厂方与经销商的职能定位和关系,培养出一批能操控终端市场运作的营销队伍,增强了企业掌控市场的能力;另一方面,以张扬的品牌个性和深厚的文化底蕴,让消费者感受到洋河独具特色的营销力和亲和力。
在营销资源投入上,洋河集团针对“江苏市场的苏南、苏北区域在文化传统和消费理念上各不相同,各城市之间的相互影响和辐射作用相对而言也不大”的特点,决定对于江苏本埠市场的营销策略选择区域带状模式,即对苏南地区的南京、苏州、无锡、常州、镇江5市和苏中地区的南通、扬州、泰州3市这沿江八市的市场进行集中资源投入,通过八个市场的运作和联动实现江苏省内的全面复兴和战略突围。这一营销策略使蓝色经典在成长初期就取得了品牌与市场的双重快速增长。而对于全国市场的扩张与拓展则实行阶段性选点布局,选择以北京、河南、广东等市场的拓展为起点,分阶段分步骤逐步进军全国化的机会性市场,最终实现全国范围的战略市场的选点布局。
通过对“洋河蓝色经典”系列产品进行的系统性变革及创新,蓝色经典的销售业绩从2006年的8亿增长至07年的15亿、08年的28亿,洋河的销售业绩也从2006年的14亿增长至07年的24亿、08年的37亿,年平均增长速度超过70%。不仅如此,洋河对传统的销售渠道模式——“厂家→总经销商→二级批发商→三级批发商→零售店→消费者”——进行了彻底变革,将渠道运作由过去的以总经销商为中心,变为以终端市场为中心,尤其是以餐饮酒店为重点、商超零售等为辅助。而洋河集团对于“分拆型组织”这一先进管理模式的成功运用,不仅为中国酒类行业,也为其他传统行业的管理创新提供了可借鉴的模板。