我2000年毕业，第一份工作是在PHILIPS，从PMC部的计划员开始做，2005年做到了副经理，从2003年，我一直是PMC经理的工作，一直在外企，相对较成熟的管理体系与流程，相对简单的人际关系，让我只需在按部就班的情况下稍微作点突破，就能较轻松很好地完成工作。但一直无法进入管理高层（当时我只有普通大学的大专学历，当时也许这是一个较为个人限制）。当然，我的上司也是行业内精英（听说是松下幸之助的关门弟子），对我的帮助很大。穿梭式货架 尤于一直无法突破，2007年，职位PMC经理（就原谅我一直强调职位，因为什么样的职位，就决定你的工作面的广度与深度，可能也就决定了你思维与眼界）。

我到了深圳一家民企，此家企业在行业内是龙头，在这公司我经历或主导了诸多管理变革（公司的管理改革、供应链团队的组建与流程改造、SAP的立项与实施、建立S&OP）。结合之前的工作经历，我明显感觉到我在供应链管理方面的提升非常巨大，而且我确实也是非常努力，因工作原因，工作在深圳，家在广州，我有试过有半年没有回过家，都是女朋友从广州到（现在是老婆）深圳来（我分享的是深圳之后公司的工作经历，深圳公司的经历也很精彩，届时整理后再作分享） 工业仓储货架深圳这家公司是在2010年上市，此时经过一系列的改革，公司供应链管理已经步入规范，基本我一天上班二个小时就可以完成当时工作的事情，整天主要考虑的是优化优化再优化，其次是考虑未来三到五年的事情。

好景不长，公司考虑整体战略布局，公司决定将制造中心迁移至昆山。公司开出了加薪升职条件，我放弃了公司升职加薪的机会留在了广东（因家和人脉都在广东）。但我要考虑重新就业，按我的学历，我可能还只能找个PMC经理，于是我休息了半年备战MBA（2007在PHILIPS在职时我有考过，但未能考上），这次势在必得，在老婆的帮助的（因半年没工作，这里要感谢老婆的支持），终于如愿考上了广州某大学的MBA。 于是开始找工作，因已经半年多没有上班，2010年后，我投简历，我清楚因我对行业/企业性质/薪金/规模要求相对偏高，没几家通知面试。老婆最后也有点抱怨，三十多岁还要提着张老脸去面试，一般都是企业找过来才对。最后，我承认有点饥不择食。最后选择了一家香港企业，超市货架。

上面说了这么多让大家厌烦的赘述，现在步入正题。先说说这家企业的背景：是一家有着二十多年历史的企业，电子仪器仪表类，国内基本占了50%市场份额，不折不扣的行业龙头。老板是个和我年轻相仿的富二代，国外商科毕业在公司磨练了几年（市场和财务）。刚接手公司没二年，之前是请的职业经理人，把企业弄得快破产了。和老板谈了一个下午，老板非常坦诚，把企业的内部矛盾与问题全盘拖出（至少当时我是这么认为的），如下。

优势：
1.销售市场是绝对的龙头，每个月基本生产完成不了订单市场在亚洲是绝对的第一,全球前三
2.公司研发新产品能力强，与国内外多家高校与研究机构有紧密合作
3.三十多岁的老板敢于直面问题，针对诸多问题有改革的决心与勇气（这是我当初面谈时的体会,也是我选择这家企业最重要的原因）
劣势:
1.企业的供应链一团糟,根本的计划体系与ERP系统根本没有
2.供应链团队非常不稳定,刚去我就糟到了PMC部门人员在部分人的辞职要胁，原因是我上一任的承诺未实现，上一任每人加薪30%
3.企业交付准时率只有20%左右,有订单但生产不出来,生产不出来就收不到货款,严重影响企业资金,三十多岁的老板天天加班到晚上二三点,开会/开会再开会.有点恶循环
4.采购只一味降价,不充分考虑品质与交期,严重影响生产与物料的齐套性因之前的我是上午已经写好,现在开始我要边想边写,会慢点...
5.工程资料的混乱,一料多物,一物多料非常多,经常订错料,用错料
6.研发只考核推出新产品,并以此作为唯一考核,研发时考虑工艺不完全,经常性的变更对整体供应链系统影响非常大.
7.库存金额奇高,月结存是我们销售额的三倍之多(原材料/半成品/成品+WIP)
8.生产积极性不高,关键工位的离职率达到50%基本二个月换一批一人
9.最后,我认为最重要的一点:各部门各自为阵,严重的部门墙,开会就是在互相推委，踢皮球。

基于以上，我从中排序，有些也是齐头并进，一一给出方案与措施！
1.先解决部门协作，给老板的方案：就必须解决利益激励与捆绑.承诺每年拿出一定利润（老板最终给的是5%）比例分红（以签订协议形式）,按不同级别的不同比例进行分配。同时几项关键性指标建立激励：如交付准时率/库存/产量/良品率等。将一些需要改善重点项目纳入。会议中只讨论如何解决问题，不讨论追责
2.解决人员不稳定这里有我直接管理的人员辞职还是生产线离职率高问题
A.部门人员,我在一周内每天加班至22:00,与部门一个对整体工作较了解的同事一起研究流程,作岗位分析
B.生产线人员与一线管理人员,建立关键岗位小组,补贴形成阶梯化,根据服务时间/掌握技能(建立内部评定标准),与良品产出率与良品产出量进行综合激励考核.同时班组间进行评比(评比参数经过严格的工程测试),对于连续多期评定多员调入我们的有条专门的记件组我们的记时组与记件组的收入相差差不多1000-2000,人人都想进入记件组,但记件组只能生产批量大的产品,不适合全面铺开最终进行岗位评级，公司承诺，副经理级都由内部提拔不外招聘，同时增加各岗位的层级，以工程师为例，之前只有助理工程师和工程师，改革增加高级助理工程师和高级工程师，其它岗位也如此效仿。每个级别都有严格的内评与外评机制。

我团队中负责整体需求规划和生产总安排为A，负责系统为B。A抱怨最多，整天说市场下单不合理，采购生产不配合，自己的问题撇得一干二净。B话不多，但系统逻辑非常强。我部门负责供应链的因之前交付原因与市场部打得水火不容，刚去一周，红色（公司人员为对对方不满，将字体全设置红色，同时抄送给老板）邮件满天飞。炮火天天对着A，但他也是对整体认识不足，与市场对着干（这里要说明一下：市场部有销售总经理，在公司服务了二十多年，是跟着大老板一起打江山的人，现大老板已经退居二线，游山玩水去了，连我们的富二代都要让他三分，经常在会议中以订单交付作为销售目标完成不了作为借口。相信我们的富二代已经憋了这口恶气很久了，目前他已经离开，天是不是因为我的原因，呵呵~），我都很奇怪，A这样的人怎么还能在公司混下去？了解后他对公司产品非常熟悉，工艺也非常熟悉，我部门工作谁都不愿意来，新招的人员，没过一个星期就跑了，压力大还天天挨批。且他们一直在抱怨工资的问题。 我意识到，对人员，我需要引入对我的理念/用意与想法一致的得力下属，哪怕找个高薪人员。

期间找过A谈过几次（我的理念是新上任，千万随意换人，用现有资源，打造属于你自己的学习型团队。能留住的一定要留住），也许是仗着其和他同学B为公司服务多年，表面上唯唯弱弱，暗地里整天对别人说公司的问题谁来也解决不了（因我之前换了三届，每届不超过一年）。安排的改善工作还没等我说完，就一堆理由（其实他说的理由也是客观存在，但在做事时从未想过多迈出一步，有争执矛盾时退缩一步） 另外一面，老板也明确告之，我可以随意更换下属。于时我在通过此二人了解公司与供应链问题的同时，淡化此二人的作用(因之前他们对市场的无理要求都不顾一屑，换掉他们，销售那边自然是举双手赞成)。

在此说说各部门负责人：
生产，生产经理有富士康经历，工作要求的严格与标准以及管理理念跟我大体一致，没问题，后来他成了我的追随者^_^.
采购，采购经理是一位从基层（之前做品质）上来的，没有多少话语权，而且跟AB有过一些口角，还是我从中做的和事佬，是一个一有问题，先一条条撇干净本部门的干系。一有困难，就一堆报怨与理由（后续我与其会有一些摩擦，具体案例中我会讲到，但都无大碍我的改革，最终也成了我的追随者^_^.）
品质，品质部经理是一位实干者，不过多过问是非，但涉及到他部门利益时，会恶狠狠的反扑一口。对于我，他是抱有很大期望，是一个没多少心计的人，也不是问题
工程，工程经理比较挤手，对谁都整天笑呵呵，但一遇事情，会无限提升工程工作的重要性/专业性/困难程度以及他们辛苦，喜欢抓人的小辩子，以此作为反驳他不愿改变的理由，是个思维陈旧/比较顽固故之后的一些改革是一个阻力，而且很有心计。但供应链改革之初主要问题没有完全波及到他们部门，后面会讲到
计划物流部，我来之前已被干掉（原是大老板的朋友，香港人），由我担任，
财务经理：应该算是个小人，整天抓人小辩子，因财务工作其它部门都极少涉及。各部门很难反驳，但对我的工作没有多大阻碍，无非老生常谈一些问题，但又给不出解决方法。后来改革成功后堵住了他的嘴，再后来招了个财务总监，可以说彻底歇菜了。呵呵~~--原谅我的刻薄
人力资源部总监：是个花天酒地之人，唯一的本事可能就是拍大老板屁股让老板很舒服。对于什么人力资源战略与人才阶梯的建立以及企业文化的建立估计不懂。但对我工作还是非常支持，各部门的绩效考核/班组长/熟练工人等级评定等改革工作他还是很支持。但对我的考勤为难过我（因我之前都是自由上班时间，来到公司也保持了原工作习惯，工作到很晚，但每天早上基本十点多到公司），因是我的不对，我也就改正过来了。
以上经理/总监除生产经理比我当时入职早二年，其它都是十几年的老员工。天呐~~请原谅我对他们的负面评价，但我尽量让自己站在客观角度去看他们。

回到我部门，AB都是聪明人，而且掌握着公司oracle系统知识，总生产安排经验让公司一直觉得不可替代。对于ORACL的系统运作，只有此二人懂，而且他们是校友。A表面顺从，心里不放我在眼里，B对我还是比较信服，因我通过对SAP的理解，对系统目前的弊病，都能一针见血。所以一般的熟悉情况，我都是找B。

让我心慰的是后来知道他去了我们顾问公司做oracle实施顾问，相对要比留在我们公司要好些，这也让我好受点。)这样，这更逼得我只许成功，不能失败。同时要应对目前订单的交期确认与跟踪（那些红色电邮），每天工作近十二点…. 用了不到一个月，通过对oracle系统（找到原来的顾问公司）与所有与供应链业务有关的流程分析，从源头开始，总结出了供应链中存在的一些主要问题：1． 市场下单无规范，一台二台/十几万台都下在一个月的同一时段。订单结构非常不合理，交期统一要求28天。这对于生产安排与物料采购以及物流造成很大的混乱：我们的订单分预测与正式SO，各占一半。

针对SO,我的解决方法：做计划的都知道，计划工作是一个工作链，每个链断裂，所谓牵一发动全身。所以要建立每个工作链的标准。1． 我首先是建立产品交付周期表(含客户意向确认/研发周期/工程资料建立周期/采购周期/生产制造周期/订单信息处理周期等,以及各环节的BUFFER)。通过罗列所有产品线明录。结合不同客户要求。给定标准交付周期。2． 在接收销售订单时，在标准交付周期内的，不需要通过订单评审，直接下单。这样解决了公司之前一直在做，但一直做不好的订单评审工作 3． 那标准交付外的，如何界定：A.新产品 B.超出标准产能负荷量 C.超出标准交期D.客户特殊要求/定制(定制要分类,是结构还是功能),因这对于制造周期来讲是不一样的E.其它（具体问题具体分析） 这项改革,得到了销售的大力支持,因为他们可以很简单快速的回复客户交期.而不需要像之前通过询问工厂各个部门,不仅时间冗长,而且可能不准确,因为不确定因素很多.这样,需求源的工作有了个很大的改观.

三、生产排程的混乱，现状：根本得不到有效实施，更不要说按时完成率。这是最直接导致订单无法按时交付的原因。生产计划按时执行率之前根本没有去统计与关注。
通过分析，主要为以下原因造成：
1． 之前讲的需求源的问题，已开始在解决
2． 生产开工与完工时间不具科学性。整体计划模式根据不主以支撑销售，且无法指导生产实施，另一方面ERP运算逻辑参数设置不合理
3． 物料欠料，公司二年前就提出齐套上线.但这是牺牲库存,且即使这样,库存是上去了,但齐套上线从未实现.
4． 物料齐套性检查，完全逻辑错误。也就是系统的ATP。根本无法得到实际工单欠料的汇总信息，无法对物料跟踪进行指导，对于物料齐套，完全是两眼瞎。只有等到仓库备料或生产时，才发现欠料，此时已经是火烧眉毛。
5． 生产计划的产能数据失真，由于工程数据的不严谨，导致各产品/各工段的标准产能负荷与实际不符。主要原因是熟练工及时测量标准造成。另外，因我们公司产品类型多
6． 因计划人员的计划方法落后，集中性规模化生产无法做到

主要从以下进行优化：
① 对基础数据（物料属性）的重新疏理，对Oracle有了解的朋友应该知道：基础数据分库存/主要/成本计算/采购/接收/物理属性/总计划/MPS&MRP计划/提前期/在制品等。通过疏理这些类别内的各类参数，找出影响系统MRP/MPS运算的参数，并理清各参数间的相互影响和逻辑关系。对主要的一些进行模拟运算，以验证我理解计算逻辑的准确性和输出的数据的正确性。 这里要说明一下：之前有讲过工程资料很混乱，存在一料多物和一物多料的情况，因时间来不及全盘解决，我安排仓库将此类物料进行统计，形成一个管理表格，各物流环节都持有这份表格，因仓库不可能一次性就统计完全，于是定于每周更新一次。另，其它基础数据不完整或不正确，全部作好记录。并一一给出要求，提交各部门在划定时限内完成。
② 疏理系统内的计划工作台：从预测归集->预测冲减->装载MDS->MPS->MRP->例外信息.每个环节至少通过三次的测试验证,让我充分了解他们的运算逻辑.这是一项比较烧脑的工作.每一步都有十几个参数,每个参数至少有二个选项,每个选项我们都进行测试验证,因之前我们公司为了区分长交期物料/短交期物料,设定了二个MRP,最好通过验证,二个MRP会多产生物料,这里有经验要分享一下:计划单需求源最好只有一个,如果是二个或多个,你要从中找到你真正所需的需求,是件非常困难的事情.我们之前就是因是二个MRP,因基础数据又不是很完整,很难从基础数据上去区分每个物料和新增物料归结到哪个MRP.这样在周期内很订很多物料,所以很重要的呆滞料产生的原因之一.
③ 建立操作规范,从基础数据/预测/订单录入/工单创建进入Oracle系统内开始。严格遵循系统的运算逻辑和基础数据的规范要求。对于基础数据，在最后进入到系统内，利用OA流程，在最终数据交换前都由我进行审核后才可。