湖南五凌电力有限公司董事长 李瑞师的企业管理 第一章

　　李瑞师：短缺和过剩是相对的，市场不可能永远过剩，也不可能永远短缺，过剩－短缺－过剩这是市场经济的基本规律，正是在这种循环上升中推动生产力的发展。电力发展也要遵循这个规律。   

　　前些年，一直有一种声音说彩电过剩了，重复建设了。但现在来看，正是因为这种过剩和重复建设，不仅降低了彩电的总体价格水平，使老百姓得到实惠，而且提高了中国彩电业在全球的竞争力。如果我们各行业都有竞争，那么最终增强的将是我们中国企业、我们民族在全球的竞争力。   

　　有人说，各发电集团都在上电源项目，是不是新一轮的重复建设？我认为，计划经济不允许重复建设，市场经济需要一定的重复建设，没有重复建设，就不会有竞争；没有竞争，就不能实现优胜劣汰，也就不能促进生产力的发展。   

　　从国家层面上来讲，我认为电力过剩是件好事。只有在过剩的情况下才能改革，在电力紧缺情况下不可能推动电力体制改革。因为只有电力过剩了，才会引发从上至下对电力改革必要性的重视，才具备改革的条件。而且，电力系统确实需要进一步改革。   

　　站在企业的角度，我们不担心过剩，更不害怕竞争，真正优秀的、有生命力的企业，都是从残酷竞争中站立起来的。面对过剩和竞争，最好的办法是坦然面对，不断提高企业经营管理水平，努力增强竞争能力

水电开发不是过度而是不足   

　　包月阳(记者)：你如何评价目前我国的电力结构？相对于火电，水电发展是否步子慢了？如果是慢了，你认为是什么原因造成的？   

　　李瑞师：我国目前的电力结构中，火电占75%以上，水电约23%，核电、风电等占2%左右。这样的电源结构存在很多弊端，由此引发的种种问题，包括资源消耗、环保、运输等，已经引起了各方面的重视和反思。逐步降低火电比例，提高水电、核电、风电等清洁能源的比例，不但是优化调整我国电源结构的需要，也是落实科学发展观，实现可持续发展的必然选择。   

　　近一、二十年来，我国的水电开发获得了较快的发展，但相对于火电来说，发展的步子还是不够快，水电在电力总量中的比重不但没有上升，反而有所下降。   

　　水电发展不快，有自身的因素，如一次投资大、周期长、要协调处理的关系复杂等，也有政策、投资环境方面的问题。我们国家往往很多观点是对的——譬如“优先发展水电”，但是没有很好落实。我曾在人代会上提出一个议案，是关于新能源法的，实际主要是水电方面，或者叫做“水电开发法”。世界上很多国家都有这个法律。我认为，只有以法律的形式把它固化下来，才可能真正优先发展水电，不然就是一句空话。   

　　我认为我们国家的电力结构应是水电、火电、核电2:3:5的比例为好，同时对于水电等清洁可再生能源要实行优先调度、优先上网，避免出现水电厂汛期大量弃水的情况，减少资源浪费，减轻环保压力。   

　　包月阳(记者)：国际上早就有一种反对建设大坝的思潮或理论，近年来由于人们对环境的重视，国内也开始出现这种声音。你如何看待水电与环境的关系？就目前的国内情况说，水电开发是过度了还是不足？   

　　李瑞师：国际上反对建大坝的思潮是站不住脚的，我没看到哪一篇文章很有说服力。确实有一些国家比如说美国，拆除过大坝，但是这些坝已经运行几十年甚至上百年了，因为时间太长，坝体已经老化，当地一些人士出于某种考虑，才提出拆坝。目前，世界上数以万计的大坝，都还在使用，拆坝只是个别现象。   

　　关于水电和环境的关系，水电除了是清洁可再生能源外，还具有防洪、航运、灌溉、旅游、养殖等多种综合效益。水电建设会对大坝上下游的生态环境造成一定影响，但总的来看利远远大于弊。2002年在南非召开的可持续发展世界首脑会议上，将水电作为减排温室气体和实现可持续发展的措施予以肯定。其实包括绿色和平组织在内的很多环保组织都是支持水电开发的。   


　　我个人认为，目前我国的水电开发不是过度了，而是远远不足，对于水电和环境的问题可以讨论，但不能以此来阻碍中国水电事业的发展。  


包月阳(记者)：目前湖南省水电的开发程度是多少？   

　　李瑞师：湖南水能资源蕴藏量约1500万千瓦，占全国2.3%，可开发容量约1100万千瓦，已经开发了800万千瓦，接近80%。湖南的水力资源开发比较充分，这是由于湖南能源资源缺乏造成的。这里边五凌公司开发了300多万千瓦，起的作用很大。  

　　包月阳(记者)：水电全国开发程度到多少了？   

　　李瑞师：24%左右，非常低的水平。世界水电平均开发利用程度是33%左右，发达国家开发程度一般都在60%以上。电力涨价无异于作茧自缚  

　　包月阳(记者)：你怎么看电力体制改革？   

　　李瑞师：我觉得到目前为止，中国的电力体制改革还没有走出困境，还没有真正走上市场化的道路，市场这只无形的手还没有真正发挥作用。我认为，让市场来配置资源，让市场来进行分配，使资源向优势企业自动转移，效率应该是最高的，效益应该是最好的。   

　　包月阳(记者)：近几年伴随着电力改革，电价也上去了，老百姓对此意见较大，电力企业却认为煤价上涨了，成本上升了，电价应该随之上涨。  

　　你对电价问题怎么看？   

　　李瑞师：我对电力涨价是不赞成的。   

　　我经常宣传这样的观点：涨价无异于作茧自缚。电力涨价，不光是对电力系统不利，也不利于国民经济的发展。有这样一个事实，我国现在的电价水平与一些发达国家相当，但我们的收入水平只有人家的十几分之一，在这种情况下，我们的电价水平跟人家一样，是什么道理？   

　　其实五凌公司要提涨价的话有很充分的理由，因为我们追加了巨额的移民费，仅一个五强溪水电厂就追加了8个多亿。但五凌公司从来没有提过涨价，这里面有社会责任意识，也有经济上的考虑。我们认为，像电力这种公共性的资源产品，涨价后会影响到社会经济活力，反过来又会影响电力的发展。譬如湖南的电价涨了，就意味着湖南在用电成本方面缺乏和其它地区的竞争能力。投资者要建一个工厂，如果建在湖南电价是5角，建在贵州是3角、4角，建在江西是3角5分，那么投资者为什么要把工厂建在湖南？如果投资者都不看好湖南，不在湖南发展，湖南的电力就没有人消费，请问湖南的电往哪里去？我们的电厂、电网怎么办？这样形成恶性循环，就会拖垮整个湖南电力。所以电力涨价，首先垮掉的可能就是电力企业，当然整个经济也会随之不景气。   

　　我从来不主张电力涨价，也希望不要再涨价了。电力企业增加效益要从内部改革入手，降低成本，比如减人增效。现在有的企业热衷于涨价，认为涨价才会有效益。我认为这是错误的认识，因为涨价就会抑制消费，发电能力就不是充分利用，企业效益、社会效益都会降低。 

五凌成功的关键：股份制的动力，市场的压力，班子的努力   

　　包月阳：国有企业近年来一直广受批评。从我们的采访调研情况看，五凌公司却成功实现了滚动发展，且内部管理井井有条，多有创新。五凌为什么能办好？五凌的成功是个人因素起主要作用还是体制机制因素起主要作用？是偶然还是必然？你如何描述五凌的体制和机制？   

　　李瑞师：湖南从1960年代开始，一直是缺电的局面。到了90年代中期，五强溪水电厂投产之后，才极大地缓解了湖南缺电局面。当年五强溪水电厂在湖南非常有名。五强溪水电厂是五凌公司开发的第一个电厂。   

　　五凌公司滚动开发沅水的模式，现在全国很多地方都推广了。当时主要有两个公司采用这种开发模式，一个是湖北的清江公司，一个是湖南的五凌公司。这两家是试点，最先起步。不过后来采取这种模式公司的情况和我们不一样，他们都有已经建成的老厂划转给他们，以老厂为依托滚动开发；我们和清江公司都没有老厂做依托，只是由股东投入少量的资本金组建公司进行滚动开发，严格来说是自我开发。这样滚动开发困难比较大。水电厂有个特点，投资大，贷款比例高，还本付息的压力相应就大，一定要等若干年以后才有赢利。在这种情况下搞滚动开发，难度可想而知。   


　　五凌公司能办成现在这个样子，因素比较多，首先是股份制的动力，从过去传统的全民所有制企业，变成了几家国有股东拥有的公司，尽管是一种相对意义上的股份制，但毕竟走出了一步。公司从第一任班子开始，就在股东和董事会的授权下，行使了真正的经营和管理权，尽管有些实行得还不是那么彻底。这是一个前提。   

　　我国实行股份制形式的国有公司很多，差异在哪里呢？我觉得是班子的差异，也包括股东的差异，特别是班子。在现行的国企管理体制、机制下，领导班子的事业心、责任心，往往就决定了一个企业的兴衰成败。如果不是一班人有干事业的愿望，如果没有一股子干劲，我们如果要抱着“混”的思想，情况肯定不是现在这个样子，五凌肯定不是“混”出来的。   

　　坦率地讲，和其他国有企业比起来，五凌没有什么特殊的机制。如果说有，就是市场对我们的压力。五凌公司从成立的那天起，就走上了市场，比如电价靠我们自己跑，电量靠我们找计划部门去申报，想一切办法把电站建起来，这都是靠我们自己去做的。相对老发电企业来讲，有很大差异，跟电网公司差异更大。市场机制就是这样：要么你死去，要么你活过来，一直往前走。往前走是什么概念呢？就是管理得比较好，企业有利润，再建新项目时银行就会贷款；如果没有利润，银行不会贷款，新项目就搞不成，就会越来越困难。1999年前后我们非常困难，那时五强溪水电厂刚建成，耗资近90个亿，只有几个亿资本金，其他都是银行贷款，每年利息有好几亿，还要还本金。而且五强溪水电厂建成之后当时电力就过剩了，大概有两年时间，发工资都比较困难，交税也交不起，这就逼着我们去想办法、搞改革、抓管理、创效益。所以要说机制的话，主要还是市场机制在起作用。  


控制定员是电力企业提高效率的重要途径   

　　包月阳：我想听你系统地介绍一下困难是怎么克服的，尤其是内部改革是怎么做的，经营管理的理念是怎么形成的。   

　　李瑞师：五凌在发展过程中，碰到的困难是非常多的，我觉得最大的困难，无论是内部还是外部，主要是观念上的冲突。这也是国有企业共同面对的一个难题。   

　　总的来讲，路是一步步走出来的，方向我们没有变过，但是道路是曲折的，甚至有反复。   

　　电力企业管理水平集中体现在用人的水平和效率方面，其中效率是管理水平的综合体现。当时的能源部部长黄毅诚提出减人增效，把管人作为提效的要素来对待。五凌就从这个方面切入，把减人增效作为切入点。五强溪水电厂按老标准定员是1450人，后来通过我们的努力减到了450人。进入五强溪水电厂的人有两部分，一部分是从几个老电厂来的骨干，另一部分是新进的学生。其中老厂骨干占了全厂一半以上，而且骨干大部分都是双职工。400多人进厂以后，感觉人还是多了。按照国外的水平，像五强溪同类型同规模的水电厂，不会超过100人。当时创国际一流的标准是一万千瓦一个人，意味着五强溪电厂120万千瓦120人，要减300多人，减60%---70%   

　　那么分流的人往哪里去呢？我们考虑把生活区放在离五强溪有120多公里的常德市，依托城市，发展三产，分离企业办社会职能。当时阻力很大，反对的人很多，但最终还是实现了，这就为减人打下了基础，否则是减不下来的。这是五凌改革非常重要的一步。   

　　当时要把400多人减到120人，为了解决人员分流的问题，就凑了20万块钱，买了些设备，成立了劳动服务公司，后来发展成五强产业集团公司。成立五强产业集团公司后，我们发现很多企业都办了类似的公司，但十个有九个垮掉了。这样，我们不得不又回过头来，下决心把五强办好、办大，才一步一步慢慢做起来。五强产业集团公司确实非常有效地支撑了五凌公司的改革和发展。如果当年这条路走不通，五凌公司的改革就改不下去。五凌和五强是一辆车上的两个轮子。   

　　人员管理上，不是1+1=2这样一个简单的关系，倒是有点像一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃，减人是质量提高、效率提高、效益提高的一个基本条件。现在五凌公司之所以有比较高的效益，就是因为人少。湖南某老电厂装机40万千瓦，有近千人，平均每万千瓦25个人，退休的还有近千人。而五强溪水电厂的定员大约是1万千瓦1个人。按这个算，两厂相差几十倍。假定按老国有电力企业的算法，五凌至少要有3000人以上，意味着要比现在多2000人。每人每年的管理费用要10多万，1000人就是1个多亿，2000人就是3个亿左右。五凌公司如果是那样的用人数量，所有的利润就吃光了，甚至还会出现亏损。  


我认这五凌电力有限公司的改革是值得我们借鉴的，特别是向江西三和上犹江水电厂就应该对干部制度，干部要能上能下，这方面进行改革。三和上犹江水电厂每年必须对干部进行调整，我们觉得这是个机制问题，非搞不可，要坚持，不然企业就会缺乏活力�

亏待了 外面的 员工啊   企业 发展了   员工也应该得到   报酬啊   

我老公是五凌电力的员工，是电厂核心部门。在电厂上10天班才能回家休息4天，每个月拿到手的4500左右，交月供2000，养小孩1000，租房、水电、生活费等开支2000，每个月都是入不缚出。经济紧张，人也看不到，不知道图了哪一样

w五凌电力？？、烂企业，专剥削后面人的工资和劳动力。。。。。钱都在领导和老员工手中，我劝大家不要进啊。。。。。。。。。。。

企业亦发展 要的就是后面的动力 领导是掌舵的 有能力的也爬上去托住那个方向舵让它转转向试试看！不过话说回来 人家后面做动力也不容易啊，上面的也下来推推看   这样才是能上能下的主啊......

我是五凌电力的一名后勤员工，呆在山里三个月才回次家。工资两千元还不到。女朋友都找不到。劝大家还是不用考虑，不过正式员工待遇还不错。

加班之余看到这些评论，我告诉大家：
1、我基本天天加班到这个点，没有加班费（不代表全部）
2、我仅仅是一个普通员工，工资是10年前的标准差不了多少

听上边评论，难道五凌公司这么烂了啊？？

不知现在五凌电力公司电厂员工待遇咋样啊？急求知情者

我有俩同学就在五凌 哪个电厂就不说了, 02年进的
更年收入是 12W+ 轻轻松松的

你那个电厂的咯？