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0连锁型企业股权激励方法论 一、连锁型店面问题呈现 1、由直接管理变成间接管理，异地管理难度加大； 2、总公司缺少制约机制，容易产生机构臃肿，滋生腐败； 3、容易导致总部寻租现象的产生； 4、公司整体效率、产品（服务）质量问题大幅度下降； 5、销售额在增加但是利润在下滑，或者销售额与利润双双下滑； 6、核心人员流失，或者另立门户成为竞争对手。 二、原因分析 1、店面的增加导致管理者无法用眼睛去直观感受每一个人的工作状态
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0实现目标犹如登山，而能力的提升是一个动态的过程，永远不要让现在的思维限制对未来的思考。 ——稻盛和夫 在我工作的第一家公司，我反复进行着各种实验，有失败也有成功。当时在无机化学的研究者中，同我年龄相仿的，有人拿到了奖学金赴美留学；有人在优秀的大企业里，使用最尖端的设备进行最先进的实验；而我在一个如此破旧、衰败的企业里，连最起码的设备都没有，日复一日地做着混合原料粉末这样简单的工作。 “一直从事如此单调
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0“搭便车”问题，一般是指在企业经营中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明显的对应关系，每个成员都有减少自己的劳动支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向。通常情况下为小股东侵占大股东的利益，那么在股权奖励中，要如何解决这个问题呢？ 1 确定好激励人员的进入条件和分配数量 大部分的企业在选择激励人员的范围上，选择的是直接划定一定的持股范围（主要是核心经营层、中层管理人员等），当员工属于这个范围时便具有了
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0财务大数据时代，懂财务的管理者才能做出科学的决策，才能正确把握企业未来发展大动脉。 李
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0有人说，过去几年的创投圈，是一个“乱拳打死老师傅”的时代。 很多人把这种现象，解释为时代交替的必然产物，但我更愿意将其理解为外行与内行之间的博弈。 比如，发明余额宝的不是银行、最先做打车软件的也不是出租车公司、原本做杀毒软件的竟然把手机做到了极致…… 许多人在一个行业深耕了数年，好不容易成了某个领域的专家、建立了某种优势，结果一转眼却被一个“不讲章法、乱打乱撞”的新兵蛋子给打败了。你说来不来气？ 这让
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0股权激励解决方案“十二定”——定目标：设定公司及各部门目标（2） 试想一下，如果论功行赏，企业的核心高管、中层干部、基层员工、以及各个团队，会认为谁对企业的贡献比较大？无一例外，每个人都会觉得自己的贡献稍微大一点。再试想一下，如果企业当中的每个成员都觉得自己的贡献比较大，但发现自己的酬劳并不是最多的，哪怕只有一个人比自己拿得多，他都会觉得不公平，于是人人都会觉得不满意，人人都心有抱怨。 我们一再强调，
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0O网页链接萧邦品牌大使王源# “如果你所做的每件事都围绕三年规划展开，那么你的竞争对手就太多了；但如果你愿意投资一个七年期的规划，你的竞争对手就少了很多——因为很少有公司愿意这样干。”亚马逊创始人贝佐斯如是说。为此，他的管理哲学是什么？ 亚马逊在一间车库内创建，员工最初只有几个人，但如今它已彻底改变了地球上大部分人购买从图书、玩具到服装等一切商品的方式。亚马逊目前是美国百强企业之一，它的成功主要归功于
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0为什么要用“股权激励”分走老板的钱和权？ // 很多企业的管理者每天都很忙，事无巨细，所有的事情决策都自己一手操办。当企业出了问题时，员工把问题推给高层，高层再推给管理者，管理者只能依靠自己去解决问题。一旦出了问题，管理者解决不及时，企业就损失惨重。 那么如何才能改变这个被动的局面呢？管理者一定要舍得分钱、分权、分工。管理者把所有的都握在自己手里，高层和员工既没有经济权又没有决策权，自然也不愿意承担责任
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0股权激励解决方案“十二定”------定性质：用什么性质的股权进行激励（4） 所谓“虚股”，即虚拟股份，是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。与实际股权激励类似的是，公司授予激励对象的虚拟股票，在公司实现业绩目标的情况下，可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益区别在于，虚拟股票模式没有所有权和表决权
玉刚
