开创新品类吧
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  • 商务服务业
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    新品类理论
    蚂蚁新文 2023-06
    1、新产品投入市场上失败了，其中大部分原因是经营权与所有权的分离，就如同企业管理者不学习新品类理论而想把工作做好一样。 2、新品类理论在开发新产品上给予了我们充足的借鉴意义，不，应该是诠释了所有发明创造的意义！ 3、事实上，无论你产品好坏，人们更倾向于你这个产品有没有差异化、品牌名是不是很独特。 4、新产品被创造出来的目的只有一个，就是打破当前的销售记录。 5、如果你还不清楚如何打造出一款完美的新产品，那我建
    蚂蚁新文 6-26
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    《新品类》第九章第4节:不同战略对企业发展的影响
    思慕
    2023-06
    我来阐述一下为何每种战略对于企业在发展上的影响，如: 1、高度专业化、持续聚焦的企业,通常采用的是品牌战略，这属于典型的大树型企业，以大树作为主干，树干和主枝是核心产品，这个核心产品逐步发展为该品类中的领导品牌，为整个企业提供充足的养分，从而为大树维系生命、稳固大树的根系。企业在推出第二品牌的时候其考量的标准条件是其主品牌是否已经“主导所在品类”，并已经成为该品类中的代名词。 当第一个品牌有了较为稳固的
    思慕 6-25
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    《新品类》第九章第3节:成功企业善用品类统治市场
    思慕
    2023-06
    我们可以看到，无论是多大规模的企业，他们的成功的共同之处，就在于如何用品类统治了市场、建立起属于自己多大范围的商业帝国。以品牌带动品类的发展，并将每个品牌之间的相似之处拉开，形成有效的距离，让品牌扎根发芽的同时、保护好它们的成长。这在商业竞争中已经不是什么需要保守秘密的事情了，相反，虽然有很多已经知道怎么做，但是觉得这么轻易就能获得成功，未免太过于廉价了而迟迟不肯动身，导致不断错失一个又一个机会。
    思慕 6-21
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    《新品类》第九章第2节:宝洁的战略
    思慕
    2023-06
    先来看看这个企业： 作为在商业竞争中被灌以“品牌教父”的宝洁，一直在全世界、甚至是管理界中被认为是营销最厉害的专家。在过去的几十年时间里，宝洁拥有一堆令人羡慕、眼热的成功品类。其中包括： 汰渍、佳洁士、OLAY、SK-II、舒肤佳、欧乐B、帮宝适、碧浪、护舒宝、吉列、博朗、海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣、伊卡璐、品客等数十个强势品牌； 很明显，实力强劲的宝洁，采用的发展路线是以品类战略来作为主要方针，对着日化市场进行细
    思慕 6-21
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    《新品类》第九章第1节:战略于企业的支持
    思慕
    2023-06
    像Intel的一系列产品线及Merck的一系列产品线对于新品类活动投资的目的，就是在于为了支持母公司的战略规划，而不是单纯的从市场上获得足够的收益。Intel、Merck所投入的资金大多数用于在市场上所支持的新品类活动中，目的在于让母公司能够得到足够初创企业的在市场竞争的支持，以此来刺激母公司核心业务的总体销售，这有助于减少其新品类在面向市场的上市时间，以便更快的推动母公司在对应市场的快速布局，所以对于新品类活动的作用，每
    思慕 6-21
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    《新品类》第八章第4节:CIO,CEO？
    思慕
    2023-06
    所以在大型的企业内部，都会有CIO这一职位，这一职位的中文解释是“首席创新官”，这应该是我近几年才发现国内企业突飞猛进的成功原因。 CIO其职责主要是担负着企业的创新流程的制作、创新工具的使用、以及对技术异常敏锐的感知，并发掘出新技术，为公司带来竞争上的潜力。CIO通常是个具有技术背景或对技术有着比较深厚了解地企业高管，他们的工作在非创新型企业中，通常直接向CEO汇报工作成果。但是如果在以创新为主要生存技能的企业
    思慕 6-19
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    《新品类》第八章第5节:“把关人”
    思慕
    2023-06
    我们可以采用一种比较稳妥、且保险的做法，虽然可能会比较多增加一些时间，但是确比较适合一些前期刚解触技术研发的管理者，同时可以省去许多不必要的麻烦，确保了项目的持续性。如以知识作为基础，先进行对几个核心主管进行轮岗，同时培养一些储备人员，一旦发现谁有离开的苗头，就迅速找到合适的人员进行补充，避免影响到项目的进度。这种方法之所以比较保险，是因为项目由团队成员共同主导，而项目对于项目负责人的依赖程度就没
    思慕 6-19
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    《新品类》第八章第3节:咨询顾问与危机
    思慕
    2023-06
    众所周知，身处咨询行业中的这些人员，必须是具备“极度睿智”的人才，才能从事这类高难度的工作，大部分管理者应该知道咨询顾问的产品就是智力资源，而这群“极度睿智”的所散发出的价值就在于对知识的新颖运用上，当他们与最高层管理者合作时，他们所提供的咨询价值应该早已超过其自身的附加值。 就说说我自己吧，我的工作其实是始终保持着与不同领域内的杰出专家探讨着市场上的最前沿思想和技术。通过运用双方的能力，预测并影
    思慕 6-14
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    《新品类》第八章第2节:风险评级
    思慕
    2023-06
    为什么我会对这些特殊、紧急的问题进行阐述，主要是因为这些问题对于新品类活动的侵害性、威胁性会比较大，对比与既有品类不同的是，新品类相对会比较脆弱，而如果不对新品类加以保护，后期遇到此类问题，是根本无从下手，不知道如何防范的。相信各位管理者都知道，只要你身处市场竞争，一些基本的自保手段就必须掌握，而这类危机公关手段我们平时虽然不需要花费较大的时间去学习，但学要考虑到对我们所产生的影响。如市场上不知道
    思慕 6-14
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    《新品类》第七章第4节:技术推动品类发展
    思慕
    2023-06
    以此来建立起一个内部专家学者活动的领域，这个领域里，彼此之间一起交流，一起探讨品类中： 1、最巅峰的技术知识； 2、竞争对手最近又有哪些举动； 3、我们新的技术合适面向市场； 4、顾客的反馈我们是否合理的把握； 5、市场上最近出现了哪些新的风向； 6、我们接下来应该采取什么行动； 一群跟我们一样的专家学者，共同从事着对于品类的技术研发、讨论着如何突破以及对未来技术的创新：“不断引导、控制着品类未来发展”，这才是一
    思慕 6-12
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    《新品类》第八章第1节:最高管理者与危机
    思慕
    2023-06
    而反观企业中的最高管理者，实际上，他们是距离一线最遥远的群体，几乎在办公室室中被一层层的“保护圈”包围着，这些“保护圈”对一些重要的信息加以修饰、覆盖、过滤之后，才会被传递给最高层，而最高层了解到的信息其实已经从本质中发生了巨大的变化。尤其最高层还被要求着对一线保持着敏锐的感知：“尤其是企业在外部市场中的实际情况”。 如果你要研究非洲狮群，只是试图通过一些会议、或者是通过电话及几次调查了解，是远远
    思慕 6-12
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    《新品类》第七章第2节:差异化之外的关键问题
    思慕
    2023-06
    新品类活动在开发之前不仅仅需要明确品类差异化，还需要对一些问题进行明确，我整理在这个阶段上，大家提到最多的问题：“新品类的成功主要围绕哪些关键因素”。我觉得这个不仅仅是我长期在思考中的，也是管理者所在意的，于是花了很长的时间对于这个问题进行研究，通过对一些已经商业化成功并取代既有品类的新品类进行分析发现，不同的新品类活动遭遇的问题虽然完全不同，但在关键问题上是有一些重合的，这些重合的问题我整理出来
    思慕 6-9
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    《新品类》第七章第3节:竞争优势调研法
    思慕
    2023-06
    内部思维方式这并不是顾客的思维方式，顾客的思维方式其实是根植于市场之中，他们会对比不同品类间的差异，找出一个最适合解决他们需求的品牌，如果你的品牌不能提供解决对应顾客的需求，那么就不会被选择、只会被搁置一旁。 对于有许多的时间及工作，还继续分配给了这些“复制品”，不得不说，这些管理者真的不想好，因为这些“复制品”之间几乎没有区别，对于顾客也没有任何区别，或许只是换了一个外壳、更改了一个颜色，就成为
    思慕 6-9
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    《新品类》第六章第7节:除了研发还有其它问题
    思慕
    2023-06
    我们可以先站在全球角度上看，大部分企业发展导致失败的原因其实都是在市场外部，而不是由研发技术单方面的问题而引起。 因为对比其他国家的企业，我们国家的企业在发展起步并不算早，如芯片品类上的发展，我们国家可以说是比较慢的了，而在芯片的发展道路上，也一直受到先发者的针对性限制，导致我国的芯片在发展上一直受到比较大的影响，但主要原因还是以下几点，那就是： 1、人才的稀缺，对于科技人才而言，重视程度不够，让大量
    思慕 6-8
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    《新品类》第七章第1节:新品类的差异化道路
    思慕
    2023-06
    提到差异化道路，那么就要提到“运营效益”，国内目前大部分的企业都在追求“运营效应”，也就是我们经常说的内部活动，这些企业的管理者会经常关注电销部门：“一天打了多少个电话”、“回访了多少顾客”、“本月业绩完成了多少”，而一旦在这些方面不达标，就会觉得你的个人能力有问题，简单点来说，这其实就是运营效益的一种体现方式。大部分企业管理者把中心都放在了“运营效应”上，而忽视了自身在市场上的行为表现，如：“品
    思慕 6-8
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    《新品类》第六章第5节:必要的有序退出
    思慕
    2023-06
    国内一款新型相机的商业化发布就是预测发布是否有效、还是具有缺陷较好的证明，这个项目是我前年的时候，接触到的一个比较特殊的例子，这个项目方其实在几年前我就打过交道，那时候他们就开始着手准备这个产品的研发，但不知道是什么原因，开始研发的时间却被延期了将近半年之久，直到半年之后还顺利正式进入到项目研发的阶段，这不禁让我感觉到这家企业忽视了什么：这半年的时间内，市场上所发生的变化。 提到这个例子，是我认为
    思慕 6-6
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    《新品类》第六章第3节:新品类活动的投入
    思慕
    2023-06
    商业中已经有非常多的案例表明，将一个品类运作成功所需要投入的资源，完全不亚于一个国家在单个项目中培养出一个世界冠军，接下来，我们就来看下面这些企业对于新品类研发所投入的具体资源，你就能发现为何我会这么说了。 管理者应该知道从事新品类活动的费用有高有低，每个人都是根据自己所能承受的费用在选择性的从这些事情，如小企业承当的研发费用通常很低、而大企业承当的费用可能是几个小国家几个月、甚至一整年的所有收入
    思慕 6-3
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    《新品类》第六章第2节:没有参与新品类活动的竞争者
    思慕
    2023-06
    而选择其他方式作为必要手段的管理者，所遭受到的待遇或许就不同了，正因为他们所进行的活动并不是商业竞争中最优的方法，所以也导致了他们成为了跟随者、模仿者或者进入延伸品牌、同质化发展的行列之中，赚取着微不足道的廉价报酬。 正如斯隆在1921年经济大萧条时期接管的通用汽车时，该公司正处于崩溃的边缘，大部分人异常沮丧，不知道为什么会这样子。 而与之相反的是福特公司，福特公司的处境却面临积极乐观的一面，仅仅是凭借1
    思慕 6-2
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    《新品类》第六章第1节:新品类活动的重要性
    思慕
    2023-06
    新品类活动的重要性不言而喻，同时提前获得是加分项、而延期获得是减分项，这之间的关系，是极有可能对新产品的直接作用起到较长的时间影响。据我在2015年至2020年的调查研究中发现，新产品每隔两年，就会占据企业总收入的36%。也就是说四年前的产品会迅速被两年前的产品替代，而两年前的产品已经被现在的新产品替代，这究竟是发生了什么呢？似乎提起来让人有点不敢置信，但事实就发生在我们的身边。 对于一个企业而言，这意味着新产品
    思慕 6-2
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    《新品类》第五章第7节:如何在商业竞争中占据优势地位
    思慕
    2023-05
    当然，世界上无时不刻都在发生商业竞争，每场商业竞争都是与资源的争夺、竞争优势的建立、防御壁垒的加强有关，既然赢家能获得无上殊荣，那么我们就需要为如何成为赢家构建起一个良好的基点，从某些意义上来说就是建立一个好的开始，或许建立一个好的开始并不能让我获得足够的优势，但这确是卖出成功关键的第一步，刚开始时或许看上去有点微不足道，但随着时间的推移，每个短期内的优势积累到一定程度时，就能显然出赢家与输家的巨
    思慕 5-31
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    《新品类》第五章第6节:技术对于商业竞争的影响
    思慕
    2023-05
    接下来我们来说一下新品类活动中的技术对于商业竞争的影响。 众所周知，管理者在新品类研发结束之后，考虑的最多的就是当新产品投入到市场之后，会得到多少回报，因为每个新品类在一开始研发之前，会由会计对该项活动进行统计，并估算出投入及回报比，如果会计的核算结果上是正比，这个项目大概率是会被放行的，且方案也能顺利进入到高层的办公室之中等待批阅。虽然会计统计的这个数据并不完全是准确的，因为这需要到未来几年后的
    思慕 5-31
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    《新品类》第五章第5节:区分客户类型
    思慕
    2023-05
    决胜的原因还是与销售的专业化程度有关，由于销售长期服务于同一类型的顾客，已经掌握了这一类型顾客的兴趣、爱好、特点及可能做出的反应，能够快速的对这部分顾客做出的行动采取积极回应。且面对同类型顾客，销售也不需要花费额外的时间去再做适应，自然能够有大量的时间能够用以琢磨于如何服务好现有的顾客群体，自然能够与顾客产生良好的交流、共鸣。他们深知这类型顾客讨厌什么、反感什么、在意什么，正是因为销售投入大量的时
    思慕 5-27
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    《新品类》第五章第3节:资源是最重要的吗
    思慕
    2023-05
    有人会说：“这个案例需要投入的大量资源才能启动，如果我也拥有大量资源，肯定也是能轻易成功的”。是的，这两者之间确实有一定道理，拥有足够的资源确实能够在启动项目上有占据先天优势，但如何把优势延长及长期保持优势地位，这两者间的衔接就不仅仅是讨论先天优势所能获得的了。 现实情况中你能看到很多投入大量、甚至是巨量资源的人也失败了，如这些年已然消失在我们视野中的一些商业巨头：“暴风”→“风行”→“PPTV”“乐视
    思慕 5-26
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    《新品类》第五章第1节:术业有专攻
    思慕
    2023-05
    正常来说，术业有专攻，我的建议是需要找一个熟悉此类活动的人员来进行指导，以此降低新品类活动的风险、并提高成功的可能性。现实中，一些安于现状、拒绝改变的管理，有时候也是导致新品类活动失败的可能，他们担心“专业人才代替自己”、“挑战自己的权威”、“自己被看成没用的人”，是引发新品类活动失败的主要导火索，众所周知，没有智慧作为知识的基础是无用的，若只是为了准备而迟迟不去行动，只会浪费更多的时间，因为无论
    思慕 5-23
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    《新品类》第四章第6节:问题的等级排序
    思慕
    2023-05
    解决掉阶段性的问题比长期导致拥堵的问题所消耗的时间及资源要小的多，一次性将可能发生的问题全部处理掉也比在不确定下就开始动手实行要好得多，若一开始若能把新品类在降临到市场时所需要考虑的问题一并定义清楚并寻求到解决方法，那么后期就会轻松许多，同时，也不用过于担心未来进入市场之后的那些不确定性，因为一次新将所有问题处理掉的时间远远比多次处理要花费的时间少很多，成功率也会更高。 管理者只需要在进行新品类活
    思慕 5-22
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    《新品类》第四章第4节:改善性品类起源
    思慕
    2023-05
    定位不明、解释不清、融合是一些管理者在投机取巧中让改善性品类诞生的一种方法，他们并没有想过如何让改善性品类如何变成一个具有全新意义的新品类，他们只是想着这么做会比较快速、简单、低成本投入，若能够在套现之后迅速脱身那就更好了。至于自己未来的五年后会在哪里工作，他们并不知道，也从未想过这些，改善性品类的短期收益在他们的眼中似乎是比新品类还要强大的武器。 实则不然，从我所了解的改善性品类中，通常只有在获
    思慕 5-19
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    《新品类》第四章第3节: 改善性品类
    思慕
    2023-05
    不具备颠覆性、变革性、差异化的新品类，其实是很容易在新品类中被剔除出去、并被顾客划分到细分市场之中的，因为这些品类通常只是改善新品类，甚至从意义上而言就不算是新品类中的一种，改善性品类通常对于商业竞争的影响并不大，有时候只是在潮流的作用下，让改善性品类带有欺骗性，但大多数是一夜春风吹过后，在市场中不消痕迹。 改善性品类通常要求管理者在追赶既有品类时，需要投入更多的资源、消耗更长的时间，但得到的经济
    思慕 5-18
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    《新品类》第四章第2节: 培养“竞争对手”
    思慕
    2023-05
    领袖在面对品类联盟的日常运作时要注意，正是这些吸引盟友、扩大品类影响力、清退低价值选手、对强劲品牌有序谦让的行为对新品类产生积极的作用，这些形成的共同作用，极大的推动了新品类的发展，也让新品类在商业竞争中占据着较为稳固的市场地位。新品类一步步连续性的前进，吸引了更多的顾客信赖、优先就业、投资信任、齐心协力、上下作用、税务支持，其实是跟建立联盟的初衷一样，就是将各个不同的群体链接在一起，为新品类提供
    思慕 5-18
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    《新品类》第四章第1节:以竞争为导向建立差异化
    思慕
    2023-05
    把心思放在外部市场，而非商品本身，这就是以竞争为导向，如果你能正视这点，那么就能把心思放在打造商品跟商品之间的差异上、品牌与品牌间的差异上，才是在市场上正确的商业行为。 当你这么开始做时、并且你也能意识到这么做很重要时，顾客就会蜂拥而至来购买你的商品而非他人的商品。这时候的顾客会做出正确的购买决定，其原因就是你的商品与众不同、且有所代表。 正如如豪威尔环中的第五环“差异化”，就为大家明显指出了： 商品
    思慕 5-17
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    《新品类》第三章第6节:新品类联盟
    思慕
    2023-05
    目前大部分品类皆处于极端恶劣的市场环境中，而新品类联盟的数据却只占总数据的30%，从这点上看，或许跟新品类活动持续减少有着直接关系，因为市场持续的低迷，大部分管理者会选择静观其变，在对新品类活动的选择上自然无法做到像普通时期一样的豪放投入。 而管理者这样做的目的在于，最大程度的保证了企业现金流的运转，让自己能够在分纷乱繁杂的商业竞争中应对更多的生存考验、同时有了现金流的支持，又能抵御更大的死亡风险。至
    思慕 5-16
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    《新品类》第三章第5节:既有品类联盟
    思慕
    2023-05
    但让我惊奇的还不仅是这些，而是对于品类联盟的组建占比，因为既有品类在联盟的组建上，明显比新品类高出许多，这或许是跟疫情有着些许关系，但由于数据基础不够庞大，所以暂时也无法通过这些数据得出什么结论，但我觉得却可以通过这个数据，来发现对应管理者其背后的所作出一系列商业决策及其用意，特此将2021年下半年这两者之间的数据占比做出如下分析： 2021年7月的数据，既有品类联盟的组建数据占比在74%，而新品类联盟的组建数据
    思慕 5-16
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    《新品类》第三章第3节:品类联盟具有先天优势
    思慕
    2023-05
    联盟的限制及规则再此前已经阐述完毕，那么有些管理者会担心人多了之后大家会容易帮派化、具有阵营意识；从这方面来说，其实这是很难避免的，因为联盟内每个品牌都代表着不同的差异，差异化与差异化之间有些区隔不够明显，那么就会造成每个不同的差异化范围领地意识模糊的现象存在。 有些差异化类似程度较高，有些差异化完全对立，而有些差异化相互之间加强，与差异化相互连接的各个品牌皆是有所代表，这也正是顾客选择我们的原因
    思慕 5-14
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    《新品类》第三章第2节:本质区别
    思慕
    2023-05
    另外一点，联盟及品牌同样会受到市场竞争的影响，就如同每个品类联盟的存在，只是为了对应品类及涵盖的品牌提供了相对小而精的专业化服务，进而为提高品类自身的溢价权，最终以品牌的形式获取到更多的利润。品类联盟采取的绝不是为品类提供大而全的服务，因为大而全往往代表粗劣、不精，正因如此，品类联盟的组建才能以风驰电掣般落地实行的，而行业协会的组建往往是“反复思考、多加揣摩、不慌不忙”的缓慢过程，至于何时将行业协
    思慕 5-10
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    《新品类》第二章第7节:寻找品类联盟最优解
    思慕
    2023-05
    那么我们就需要分析下，联盟数量与品类之间存在哪些影响？ 首先，若品类中只有一个联盟： 积极性是决策速度会很快、抱团在一起会更加具有凝聚力、目标清晰、目标一致、整体协调性强。 消极性是可能让品类变成一家独大、垄断性的品类发展、会遮盖住了品类的发展视野，而无法让品类始终处于竞争力巅峰的状态中， 但若是品类中有两个联盟： 积极性是彼此间能够相互切磋、共同成长、具有危机意识，且能够让品类处于不停流转、循环。 消极
    思慕 5-8
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    《新品类》第二章第6节:品类联盟—品类的避风港
    思慕
    2023-05
    倘若新品类中无法形成一个品类联盟的群体，对于外界而言就会形成一股各怀心思、各自作战、互不相助的奇异现象，每个参与者都为了销售产品不择手段：“虚假宣传”、“扩大宣传”、“一个产品涵盖所有利益点”等恶劣的市场行为。其实这时候的市场是无序、混乱的，因为没有人意识到需要有这么个捍卫新品类利益的群体出现，而且地方政策中也尚未出现对保护新品类的工作有明确的指出，对于这个独立体的良好发展其实是无法得到基础保障的
    思慕 5-8
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    《新品类》第二章第5节:防范风险才能走的更远
    思慕
    2023-05
    对于战术的使用选择性其实是很多的，如商业竞争中可用于自救的方法也属于战术中的一种，而战术服务于战略，战略影响着战术。所以自救的方法需要在战略整体中清晰的看到，否则商业竞争就有可能演变成只有进攻而没有防御的作秀表演了，或者可以说，商业竞争中只懂得前进而不懂暂时歇息、停留、以避开危险的人，是无法走到终点的。 若把自救的方法比喻成防御壁垒，而进攻的方法为竞争力，那么两者间结合起来就形成了进可攻、退可守的
    思慕 5-4
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    《新品类》第二章第4节:企业发展与社会责任
    思慕
    2023-05
    经营异常的企业就如同急症室内等待手术治疗的患者，其实很多患者完全是没有必要走到这一地步的，大多数时候只要通过运用好豪威尔环就可以轻易化解掉很多危机。 无论是经营异常的企业还是已经身患重病的患者，这两者是无法自己开口描述的身上苦痛的，只能通过一些高科技仪器及专业的医术经验来进行诊断治疗。不过好在大多数病症都能找到对应科室进行病情匹配，如医生会通过配合其他治疗手段判断出患者腿部的无知觉是由脑血栓还是由
    思慕 5-4
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    《新品类》第二章第2节:调兵遣将，力求不败
    思慕
    2023-04
    当双方博弈到一定程度时（一半时间），开创者的身份与跟随者的身份进行转换，也就是说让开创者接手原本属于跟随者的较大输面的棋局，或者让跟随者接手原本属于开创者的较大胜面的棋局。这时候身份的转化会将彼此的位置进行互换、对立，输面较大跟随者会随着身份的转化而看到平时无法发现的一些优点、而赢面较大的开创者会随着身份的转化而看到平时无法发现的一些缺点。那这时候彼此的转换，意味着赢家能够继续赢下去、而输家会继续
    思慕 4-28
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    《新品类》第二章第1节:同样是棋手，高级与初级的差别在哪
    思慕
    2023-04
    推出的新品类无法获得足够多的关注、而建立起来的品牌没有什么太大的影响，其实这两个问题的根源，都直指向落后的、缺乏正确的竞争意识。因为很多管理者假设他们在对新品类推向市场时会尤其顺利，甚至是一炮而红、丝毫不会有任何阻碍。而没有考虑后期会面临的一系列问题。如：“什么类型的人会买”、“买它的必不可少的原因”、“它成功的理由会不会只是依靠运气”等问题。通常对活动还没开始之前的一切设想，都是朝着美好的明天去
    思慕 4-26
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    《新品类》第一章第7节:避免成为问题品牌
    思慕
    2023-04
    若是联盟的成立还放任品类中充斥着大部分的品牌延伸、公司名代替品牌名、同质化发展、恶性竞争差异化的“问题品牌”，那么对于联盟与品类发展是具有很大阻碍的，因为也这预示了联盟虽然成立，但是却没有伴随并发挥出一定的作用而成为事实。这种情况想不仅仅会让盟友失望透顶，也证实了联盟在这种情况下没有作为的证据，那随之而来的很有可能就是，联盟的虚假存在导致了有些竞争对手，骗取了各个盟友的研发技术而正等着被动瓦解与束
    思慕 4-19
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    《新品类》第一章第6节:保护新品类的发展
    思慕
    2023-04
    符合联盟内一定规则的盟友，都有机会在所处品类中做出足够的贡献，并在外部市场中获得相应的报酬，拿到属于自己应得的那部分收益。当然，也能让其获得良性发展的同时，与其他盟友获得相互帮助的机会，对未来在商业竞争中的前进，可谓是前途一片光明。 同时，对于自身战略的制定、形成、规划、实施也能起到完整的帮助，与单打独斗的品牌不同的是，他们需要想破脑袋自己来解决这些事情、或者他们需要额外支出一笔费用另请咨询公司来
    思慕 4-19
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    《新品类》第一章第4节:寻找真正的盟友
    思慕
    2023-04
    接下来，我们说说新品类联盟在市场外部中，有哪些积极作用。 首先，我们必须了解，品类联盟其实对盟友的选择并不是没有要求的、底线的。 恰恰相反，最高原则就是最低底线，具有良好原则的联盟环境中，一般都能诞生出促动品类发展的肥沃养分。而没有原则的联盟环境中，通常养分是贫瘠的、稀少的，甚至是不存在的。我们也知道，好盟友可以带动品类的发展节奏，他们会秉持着以品类的最大发展作为首要条件，不断的去帮助其他品牌强化自
    思慕 4-18
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    《新品类》第一章第3节:品类联盟
    思慕
    2023-04
    那么，对于中小企业管理者而言，想要发明、创造出一款伟大的新产品，甚至是开创一个全新的市场，难度是不言而喻的。虽然如此，但这并不能成为阻碍我们创造经济机会的原因之一，尤其是对于挑战难度，也应该成为我们立足在商业竞争中应该当做习以为常的工作，否则我们就错失了在商业竞争中角逐、展露头角的机会了。 那我们该怎么去从事这项工作呢？首先，我觉得第一点应该是保持足够的敏锐与警觉，当你发现自己处于一个不怎么有利的
    思慕 4-14
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    《新品类》第一章第2节:新品类的先天优势
    思慕
    2023-03
    商业竞争中有一句话，或许适合大部分的管理者都不清楚，那是：“你想做什么并不重要，重要的是你的竞争对手能让你做什么”。你的竞争对手是不是留下了弱点，让你能通过商业竞争发挥出一定作用，而如果你选择的市场上，竞争对手并没有给你留下弱点，你该依靠什么而获胜，虽然每个人的答案都是视问题的产生而出现解决方法，但绝不是：“是更努力”及“低价销售”这两者之一，因为这严格来说，已经不能称呼为方法了。使用这种看上去是
    思慕 3-31
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    《新品类》第一章第1节:发明、创造与新品类
    思慕
    2023-03
    “西门子发明了什么?”答案是:第一台实用的发电机。而“爱迪生发明了什么?”几乎所有人都知道，是:电灯泡。这两个伟大的产品，距离至今，已经过去了一个多世纪，虽然时间已经历经久远，但仍然还陪伴在我们身旁，并成为我们赖以生存中不可缺失的一部分。而产品的诞生不仅仅改变了每一个人、每一个国家，同样也改变了地球及人类往后许多年的轨迹与发展。 对于这两名先行者，我相信大家并不陌生，甚至用余音绕梁来形容，也略显逊色。因
    思慕 3-31
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    写新品类的原因（一）
    思慕
    2023-03
    《开创新品类》一书的已写了几个月时间，期间辗转波折，从查询资料、到归纳资料再到梳理内容，花费了大量的时间，这些工作虽然劳累，但对我都存在巨大的考验的是：“深怕一个不注意，被知识误导”，进而让国内管理者走入误区之中。因为我知道对于一个全新的领域，大部分知识属于空白、也无从探寻，除了比别人多花费一些努力之外，我除了做好这件事情之外，还需要保障这部分知识的有效性。所以我在工作的额外之余，不仅仅大量翻阅了
    思慕 3-24
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    《开创新品类》第十章第6节:识别竞争对手
    思慕
    2023-03
    在竞争的过程中，还有一点尤其重要，就是要识别出你真正的对手是谁。 如同前面提到的，军事战争与商业竞争一样，你将在战略地图中竞争，虽然每个参与者都是你的敌人，但每个人敌人对你的威胁是不一样的，有些敌人的威胁可能会在5年后才暴露出来，而你需要解决的是当下对你威胁最大的敌人，这也就是说与你直接竞争的人威胁才是最大的。 通常与我们直接竞争的对手与我们存在一定的共性，如“同一品类下”、“提供类似产品”、“定位类
    思慕 3-23
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    《开创新品类》第十章第6节:优秀的竞争对手
    思慕
    2023-03
    良性竞争可以产生优秀的竞争对手一起带动品类的发展，从而增强品类的竞争优势，改善品类的就业环境，同时还能够形成一些行业规则。低劣的竞争对手只会以短期利益为主，不顾一切的追求尽可能多的利润，有可能会伤害到品类的发展。这两者间的区别，在于是否有朝着创新方向行发展，另一点就是是否有履行企业的社会责任。优秀的竞争对手通常不会通过“不断降价”、“压榨劳动力”、“破坏环境”来进行自我发展。管理者必须要识别出两类
    思慕 3-22
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    《开创新品类》第十章第4节:竞争必不可少
    思慕
    2023-03
    市场需求下降可能是周期性的，也可能是长期性的，具体要看品类竞争环境发生了什么变化，这些变化是什么原因引起的。在这个阶段，品类整体的获利能力会一直在较低的水平上，生产能力出现明显劣势，而且退出的障碍还很高，这种情况对所有品类参与者来说都是非常致命的。 所以一个品类要做大，不能缺乏竞争对手。但到底要与竞争对手对抗还是合作，一直都是管理者需要面临的重要问题，管理者在做决定时，不仅仅要考虑如何战胜竞争对手
    思慕 3-20
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    《开创新品类》第十章第3节:缺乏差异化的后果
    思慕
    2023-03
    当众多竞争对手为目标市场的顾客提供缺乏差异化的相似产品时，顾客只能将价格及基础性功能作为评断的标准，并做出选择，这个时候品类对顾客的刺激性是很低的，而且对品类的发展非常不利，顾客会想： “这个品类很一般，没什么技术含量”； “这不是一个大品类，否则不会这么冷清”； “产品都差不多，没什么差异化，可买可不买”； “没什么兴趣，因为大体都相差不多，钱还是留着吧”； …… 缺乏差异化的品类，会逐渐变成伪品类，甚
    思慕 3-20
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