再来说新品类活动为社会带来的积极影响，在不断变化的市场环境中，新品类的研发和由此引发的竞争可以说对社会产生了重大的影响。近几十年来全球各国都受困于能源的过度消耗以及原材料出现短缺，原材料短缺也为特有技术的突破造成了严重的影响，众所周知，技术在某种程度上代表着社会进步的速度及国家竞争力的强弱。 为了在全球化竞争中能够脱颖而出，就要求一些代表性的国有品牌需要在短期内将世界最前沿的理论及方法迅速应用在市

上个世纪90年代初，国内掀起了一股保健品热潮，史玉柱就在这个时期建立了属于自己的保健品帝国，史玉柱创建了“脑白金”这个品牌，这个在中国几乎可以说是家喻户晓的品牌跨越了两代人，而史玉柱也在这个疯狂时期迅速积累了大量财富。脑白金的传奇使一句语言钉深入人心：“今年过年不收礼，收礼只收脑白金”，这句耳熟能详的广告语几乎深入了所有人的内心。随着这句广告语的走红，脑白金也成为了逢年过节走亲访友送礼的首选。 直到后

说到这边，很多管理者也应该明白了，差异化代表超级武器，特性代表普通武器。通过寻找差异化与既有品类形成区隔就是开创新品类。但在同个差异化下寻找特性则属于完善细分领域。 两者之间是完全不同的，前者为新品类的开创者，后者为新品类的跟随者，或者说只是内容的完善者。 虽然管理者可以通过化学特性及物理特性创造出各种各样的差异化及特性，但并不是每个特性都能为品类竞争创造机会和价值，也并不是每个特性都符合商业法则，

分析完差异化我们再来分析一下特性。特性主要可以从物理及化学两个方面来分析。 物理方面的特性可以分为：升华、挥发、熔点、沸点、硬度、导电性、导热性、延展性、吸附性、磁性、颜色、气味、状态、融化、凝固； 化学方面的特性可以分为：稳定性、不稳定性、热稳定性、酸性、碱性、氧化性、助燃性、还原性、络合性、腐蚀性、 物理特性不存在变化，因为物理的特点是原物质只是产生形态上的变化，而不会有实质的改变，也不会产生新的

差异化战略指的是在品类竞争中提供独具特色的新品类（产品或服务），这种独具特色可以给新品类带来额外的价值，产生光环效应。在与竞争对手形成有效区隔后，形成一套适用于自身发展的战略。 从现实的情况上来看，管理者确实可以无限的为新品类寻找和创造差异化，因为新品类具有多样化，每个管理者自身的特点、竞争的特点、新品类本身含有的特点等多个因素组成了新品类的差异化。所以随着时代的发展，新品类的差异化越来越多，开创

商业竞争与军事战争两者之间存在一些相似点，也存在一些限制点。 商业竞争受到法律及伦理的约束，有时候竞争双方可以实现双赢，甚至是各取所需。尽管有时候商业竞争非常激烈，但并不是极具破坏性的，大多数时候双方都会留有余手，基本不具备太大的侵略性。 而军事战争则完全不同，由于军事战争的目的不仅仅在于掠夺资源，而且在于消灭对手，采用的战术及手段可能鲜为人知，比较隐晦，有时候为了取得决定性胜利，甚至不择手段。如军

新品类活动与差异化战略其实是以自身发展为导向，对未来进行规划。管理者需要把未来的生存及作战环境提前描绘出来，结合过往经历及现实情况将过程中可能会遭遇到的问题进行梳理。要做到这点，就需要管理者对品类的发展过程有所了解。换句话来说，就是在战略制定之前先进行有效的了解，系统化的分析，倘若没有这些，那么制定出来的战略必定是混乱的，制定过程必定也是混乱的。 差异化战略的实际意义是帮助管理者建立持久的竞争优势

新品类活动与战略的本质也是一样，这是一项应对未来发展所需要的实现计划，这绝不是当你想做的时候，就马上能够顺利完成的，因为前面提到过，针对一些没有上述两者间的活动，必然会伴随着：“偶然发生”、“无先例可循”、“发生的问题过于唯一性”、“具有大量不确定性的因素”、“极其错综复杂的专业名词”、“无法进行分辨信息的准确性”等情况。你如果通过突然之间就能够掌握这些“非常规性知识”，以此来应对此类问题呢？ 针

上个世纪80年代之后顾客对于基础性功能的选择已经在逐渐改变，由供小于需到以需求为导向，再发展为现在以竞争为导向。如今顾客选择的是品牌与品牌之间的差异化、特性、信任状，以及品牌整体代表的价值，如果还试图以豪威尔环中的单一价值征服现在的高品质顾客，纯粹是异想天开。顾客也不会让此类品牌如愿以偿的。 在新品类活动中，管理者生产的不仅仅是一个功能性产品，还需要为其赋予价值。没有被赋予价值的功能性产品与顾客是没有

随着年龄逐渐增大，我对知识也越发渴望，迫切地想要学习到更多。可现如今信息量虽然非常庞大，但有用的知识相较于无用的知识比例还是太小了。经常看书的人都知道，读书界有这么一句话：“超过95%以上的书籍中，其有用的知识占不到3%，而剩余的5%的书籍中，用知识也仅仅占到全书的6%”。 由于行业的特殊性，我具备的学习能力以及对知识的甄别能力已经算是很不错了。可市场上滥竽充数的内容实在是多，单单是甄别有效信息，就耗费了我大

商业竞争所需要用到的是非常规性知识，这需要管理者花费大量的时间，就比如我在研究一个课题时，经常需要投入20多天的时间，而且还无法确保是否能产生成果，因为知识存在“先知性”，需要通过以往的资料作为参考，如果我们对某些事物完全陌生，那又如何发起对它的研究呢？ 常规性知识是因为它依托于现有的规则、概念，用固定的方法、既有的模式来解决问题，是日常工作中最为常见的方式。 这种常见的方式不需太过于对原有知识进行明

大家知道，汽车在高速行驶的过程中，车轮需要高速的运行，而车轮有车轱辘及轮胎组成，在内周的零件会呈现出相对稳定的中，而外周的零件则会因为接近外部，当发生道路崎岖之时，外周的的动荡会成呈现出更加剧烈的震动。 可以做个测试，当你将一个纸条放在处于高速运行的车轮内周及外周中时，位于外周的纸条总是立马脱离，而位于内周的纸条由于“无限接近圆中心点”，会呈现出较稳定的状态，因此纸条与车轮内周联结的时间也持续最久

很多管理者错误的把打造品牌理解为只是取一个新名字就可以了，甚至一些管理者分不清楚公司名与品牌名的作用，直接把公司名用于品牌上，虽然他们可能在前期投入了大量的资源，但其结果只能是功败垂成。 管理者可以清晰的看到，这是豪威尔新品类步骤，一共为22个步骤，包含了从新品类从0到1之后的过程，这些步骤不仅仅包含了品牌内部所经常提到的研发及技术还有专利，还结合了后续进入到品类市场中实际竞争，你不能仅仅说只需要内部而

品牌的扩大其实是通过发挥了竞争作用之后，所获得成功所带来的结果，而不是如同像一些管理者所说的“在真空环境”中安静成长，任何一个领导品牌，无一不是经历过大大小小几千场战役最终存活下来的，其中不知道绞杀了多少的对手，而这些模仿者及跟随者也如同“君子于役，不知归期”一般，踊跃赴死，对于这种行为，实在不知道说什么合适。 那么问题来了，作为军事，制定好一份优秀的战略计划就显得尤为重要了，因为挑战越大，虽然投

对整个差异化战略进行局部改变，也是无法形成与众不同的差异化，因为要同竞争对手进行抗衡，你必须制定一个全新的差异化战略才行，仅仅是模仿、跟随只会对开创者进行加强，而如果全面推翻自己现有的战略，那这时候你就需要考虑放弃自己当前的业务，所以也导致市场有这么个现象，模仿：奔驰的豪华装饰、保时捷的罗盘、宝马的珊栏、奥迪的大灯，这个品牌是谁？现在又去哪里了。我相信你们已经知道了，就是国内大大有名的：“众泰汽车

其实在一个圈子久了，如果有一个人想要跳出来，决计会有一群人出来阻拦，告诉他做这么多都利润都这么低，做的更少肯定行不通啊！ 而他们却浑然不知，成功之道的精髓就在于做的“少而精”。 这是因为周边都充斥着深信企业战略有效的一帮人，而如果你走进一些高度专业化、发达的市场中，没有一个品牌能够同时做多件事，一旦有人这么干时，就会立马被清理出局。 这也就形成了，当你是一匹狼，在羊群中生活久了，你也会变成羊。 企业战

战略方案的制定其实有四个方面构成： 1、战略，方向及布局； 步骤：规划→制定→实施； 方式：多元化战略→企业战略→品牌战略→差异化战略→技术战略→人才战略→竞争战略→职能战略→融资战略→资源战略； 2、策略，组织成员进行战斗； 方式：不战而胜→先发制人→集中攻击→力量而行→避实就虚→借鸡生蛋→狡兔三窟→暗渡陈仓→围魏救赵→背水一战→釜底抽薪； 3、战术，指对指导进行战斗的方法； 步骤：部署→协同→指挥→行动→

很多人都有过买车的经历，如果踩雷了，其实这不是运气不好，而是冥冥中注定好的事情。 我曾经在购买第一辆车之前想过一手车的购置税很高，是否可以买准新车，以此省下15%左右的汽车购置税。当我到二手汽车市场时，有销售人员接待了我，因为二手汽车市场品牌众多，当在聊到“宝马”、“奔驰”、“奥迪”、“捷豹”、“路虎”、“凯迪拉克”、“沃尔沃”时，销售人员瞬间说到：“八折虎、七折豹、六折老沃找人要，五折凯迪偷着笑”，

为何要分析出完整的战略局势？其主要原因在于管理者能够借此充分的站在有利地位，同时能充分的调动现有战略情况中的优势，这就如同我前面提到的杠杆作用，将事情做对之后，成功所带来的效果就可以成倍放大，但有一点需要密切关注，那就是战略所带来的优势都是具备竞争性的，在战略中你需要不断的参与竞争，才能不断的获取到优势，脱离了这点，你是无法获取得足够大优势的。 制定好一个优秀的差异化战略，就能够迅速的提高在战略中

优秀的差异化战略就是要分析当下的形势，以此来制定出解决现有问题的方法，在应对每个阶段的重大困难问题时候还能牢牢把握住市场外部的机会，同时形成一套独特的战略定位，并根据独特的战略定位进行连贯性的运营活动。 在制定战略的过程中，最重要的是把战略中所发生的问题先提出来，接着再去搞清楚： 1、是否已经完整提出问题？ 2、哪些是刻不容缓的关键问题？ 3、哪些是可以置之不理的琐碎问题？ 4、哪些是决定胜利的关键问题？ 5、

在我经常接触的新品类活动以及战略活动中，经常会有顾客询问做这件事情能带来多大的回报？ 而我的回复是项目的潜力是无法估计，但能确定的一点就是随之也伴随着一些可控风险，对于这些风险的把控同样重要，因为风险本身存在不确定性。但只要方向是正确的，就不用怀疑所制定出的战略将会带来什么效果。 制定有效的战略，你会每天都能看到品牌在不断成长，而且这种成长的速度是可以不断叠加的，就如同豪威尔环的威力一样，彼此间相互

失败战略中有些属于“问题战略”，但千万别忽视了“问题战略”所带来的危害，如果只看名字，有些管理者觉得在进行修补之后就可以继续执行，但这很可能就是一个陷阱，因为从一开始就朝着错误方向发展，即使在路上再怎么整理行囊，依然走不到重点。 这些“问题战略”是把错误的结论置于虚幻的想象之中，但参与人员却无法判定这是否是真实可行的。大部分企业管理者在参与战略的制定时表现得异常兴奋，然而在战略制定之后却并不知道该

不要试图觉得自己能够同时照顾多个品牌，这样做只会导致“资源”上的浪费，“资源”是存在时效性的，也就是说在战略规划的某个阶段，往往需要管理者倾注大量资源，如果“资源”能够及时输送，那么前线因为有了“充足粮草”的补给，从而获得胜利的可能会更大。反之，如果“资源”输送不及时，则很容易会导致失败，试想，前线打仗的士兵饭都吃不饱，怎么有力气拿起武器冲入阵营中杀敌呢？管理者们试问下自己，若是饭都吃不饱，能有力

战略对于管理者而言非常重要，管理者需要通过战略来发展品牌。所以当有些管理者问我是否可以把战略比喻成一个“世界地图”时，我的回复是其实将战略比喻成什么样子都是可以的。因为战略是“活的”，战略中包含很多“参赛人员”，每个参赛人员都处在不断变化之中，同时也在不断变化自己的行为。这些行为是“有趣的”、“好玩的”，而不是“一成不变的”、“乏味的”。 下面我就以管理者提到的比喻，结合实际情况对战略进行进一步分

品牌每天都在品类市场中与竞争对手进行博弈，因博弈的过程存在不同“形式及战术”上的区别，管理者无时无刻不面临着“非常选择”。这些“非常选择”大部分是临时性、非标准化的，做决定的时候也无法参考过去的经验或所学的知识，但是做出的每个决定都会产生一系列的连锁反应。 这些连锁反应可能会从根本上打乱我们的战略布局，甚至可能会瓦解掉我们现有的结构优势，如每个战术中都存在相互联系和相互制约，彼此之间也会相互刺激或

其实我们国内并不缺乏品牌，只不过大部分都是流行品牌，它们转瞬即逝，来也如风去也如风。所以我们缺少的是真正强大的品牌，能够历经风雨仍屹立不倒的品牌。 那么，品牌如何能够长存呢？ 品牌长存的前提是品类一直存活着，只要品类一直在，品牌就有生存下去的可能。品类的寿命一般要比品牌漫长，在还没有变革性新品类产生的时候，既有品类会像大树的根系一样牢牢抓住土层，努力地吸收养分，健康生长。 另一个重要的原因则是品牌足够

新品类活动如何实现增长及繁荣，是管理者长期面临的问题，对于如何抓住有效机会，每个管理者都有自己独特的见解，这些见解都是管理者们从学习和实践中总结而来的。在实施过程中，每个管理者关注的中心问题都不太一样，常见的不外乎以下几个： 1、如何打造强势品牌； 2、如何打造强势战略； 3、如何在海外市场发掘成功； 4、如何在海外做到数一数二。 但是走到后面管理者会发现，不管选择哪条路径，最后都没有取得巨大的成功。这到底是

管理者在选择“超级武器”的时候，不仅要思考企业利润，同时要考虑到社会责任。“超级武器”如果能够结合社会责任，将会爆发出更大的能量。 保护环境是社会责任的一部分内容。 众所周知，大部分企业在生产玩具时，都会使用“塑料制品”及“化学制品”来作为原材料，这不仅需要高昂的成本，同时还存在极大的安全隐患。很多玩具都是给婴幼儿使用的，这些婴幼儿大多数年龄尚小，极容易在玩耍过程中出现“吞食”、“划伤”等问题。父母

品牌想在品类竞争中取得胜利，就要不断的为自身的“定位”、“差异化”、“特性”寻找到强有力的“信任状”作为支撑，这决定了管理者能否在竞争中取得胜利。 管理者必须清楚“管理者也是顾客”，而顾客的行为有时非常“贪得无厌”，有时又“变化无常”。管理者在作为顾客的时候都难免会背叛自己所忠于的品牌，更不用提市场中的顾客了，市场中的顾客呈现出的多样性和复杂性，以及千奇百怪也可以说是“见怪不怪”了。像化妆品品类中

每个管理者在经济繁荣的时期都会养出一些“脂肪”出来，这些“脂肪”也分为多种类型，主要为“良性脂肪”和“恶性脂肪”，这两者是不同的： 1、良性脂肪会因为被管理者用于正确投资，最终转变成为对品牌有利的能量； 2、恶性脂肪会由于管理者的盲目投资造成浪费，使品牌受到无限的伤害。 在经济繁荣的时期，每个企业都会有20%-24%的开支是浪费的，这种浪费在日常运营不容易发现，只有在经济萧条的时候才能显露出来。管理者需要适当的对

针对上一章指出的许多问题，我认为自己亦是责无旁贷的，因此在这章，我将重点阐述自己在实际工作中会用到的一些具体方法，这些方法对于管理者同样适用，如果应用得当，可以让企业在发展过程中少走很多弯路。 首先是“豪威尔感知调研法”： 对于你所想要进入到的既有品类，进行前TOP 3品牌分析的评分，这个分析评分我们可以是“理性”或“感性”。记住，只要先针对前TOP 3品牌进行分析即可： 感知情况： 不感兴趣 感兴趣 独树一帜 1 2 3 4 5

品类竞争中的一些奥秘，已经开始崭露头角，你是否已经探析到了一些有效的定律了，其中的方式有非常多种，还可以用“豪威尔维度法”： 维度名称： 不行 可以 倒置生效 1 2 3 4 5 对立生效 1 2 3 4 5 互斥生效 1 2 3 4 5 移除生效 1 2 3 4 5 倍数扩大 1 2 3 4 5 倍数缩小 1 2 3 4 5 我通过梳理这几个维度得出了一些非常有效的结论，因为商业法则中本身就存在一些本身非常有趣的理论。我以“豪威尔维度法”的几个维度从品类竞争找出实际的例子供各位管理者参

新品类自被管理者开创之日起，就拥有了非常多种不同的特性，这些特性并不是管理者所赋予的，而是新品类本身就具备的，或者说新品类本身就具备容纳诸多特性的本领。增长机会广阔是新品类的共同点，但新品类的成长空间越大则意味着可持续性越强，同时自由程度也更高，这种新品类的前景是不可限量的。 新品类具备成百上千个特性，每个特性都蕴含着一个可以“建立新品牌的市场机会”，而越是具有变革性的新品类，能给予品牌的发展空间

一些中小品牌基本上不做市场竞争分析及市场研究，一方面可能是因为规模较小，另一方面则是不够重视，从而导致仿开创者的行为层出不穷，又或者关于市场竞争的研究工作是管理者“想起来就做”或“阶段性做”，这就导致对市场的研究工作进行得不够全面，另外一些原因就是管理者试图通过“销售人员”获取到市场竞争信息，最终一言以蔽之。现实情况中大部分管理者因为自己是从“代加工”、“渠道”、“代理”发展起来的，他们也只是仅仅

品类竞争有助于提高实施差异化活动带来的竞争优势，如果管理者能够把握品类竞争所创建的机会，那管理者就能够在发展的过程进行得非常顺利。管理者要对新品类活动与对新品类活动实施差异化这两者进行明显的区分，实施差异化并不是进行简单的跟随及模仿，这需要有管理者为新品类附加上变革性，具有变革性为差异化带来的真正的力量，这个力量会在这一“超级武器”使用有效时“终身伴随”。而具有差异化的新品类活动虽然威力强大，但是

我经常看到有一些高层管理者会提到他们所处在的水深火热之中的环境里，他们似乎不太擅长创新，但“擅长进行总结”，总结出来的市场竞争情况是“拼产品、拼价格、拼付款条件、拼命”。我以为自己听错了，市场竞争最强大的武器竟然都没有体现在其中。怎么都没有“拼差异化、拼定位、拼特性、拼信任状”？后面经过细节的分析我才意识到，这些管理者所提到的市场竞争其实是处于金字塔最底层的微小竞争，而我为管理者所提供的指导却是“

你必须更快地了解到企业进行系统化新品类活动，对于可获得的良性增长所带来的帮助是多么重要。这也是中小品牌的必经之路，新品类活动必须采取系统化的方式来进行展开，这也是你对抗市场中的竞争对手所能采取的唯一有效方式。中小品牌的管理者相对比中大品牌工作的管理者而言，确实对新品类活动存在一定的认知局限。原因是中小品牌面临过的商业战争较少、平台较小。 以至于对市场竞争中的不确定性以及变化反应相对迟钝，不如后者所

你有表达的权利，但如果我不赞同，那么你的那些见解我只能听一下，那时我会把自己当作一个听众，等你讲述完让我会继续坚持自己的观点；但如果我赞同你的观点，那说明你的演讲能够说服我，甚至颠覆我对于某些事物的认知，那我一定会崇拜你，并将你视为未来旅程中的偶像。 在现在这个纷繁复杂的社会，不被理解的现象随处可见，年轻人不理解老年人，觉得老年人思维保守，墨守成规，而老年人觉得年轻人的思想太过开放，与传统文化相斥

那么对于在新品类活动上实施差异化行为，你也许没有那么敏锐，但你是否可以调整一下自己的日常行为，在这一方面上增加一些动作，以此来增强你的“本能”反应呢？因为前面提到如何应对风险，下一句其实就是“只有变化是不变的”，地球会转动，却永远不会停止，如果停止，意味着北半球也不再是适合有生命体的生物继续生存了。一些看似短期内风险小的事情，其实长期而言有着更大的隐患，这个长期的隐患会在未被解决之前随时爆发出来，

实施差异化活动并不是管理者所想的那样，如同一些专家提出的“事事创新、处处创新、人人创新”，这其实无利于结果，或者说这无利于成功。实施差异化活动虽说需要全体员工上下一心，主动积极地来推动品牌已经确定的差异化活动。但其实只需要针对到点即可，也就是用一味药就可以药到病除，而不是像某些专家指出的，实施差异化要像喊口号一般天天挂在嘴边，这只是口号上的改变，并没有深刻影响到深层次的实施。 所以这就涉及对战略定

管理者要高效地对品牌实施“差异化的活动”，就必须有序地进行展开。首先要对相关的方法论、理论进行简单的梳理，只有对“可用知识”加以整合并与新品类活动的相关人员“采用一种方式”进行思考、讨论、行动，才能与其站在一个阵营中进行无缝交流，这也在某种程度上确保了实施差异化活动的质量。在很多中小品牌管理者的观念中，会把差异化理解为很多种意思，如： 差异化就是一个与众不同的点子； 差异化就是研发出来的新技术； 差异

我见过许多令人深感可惜的例子，国内管理者中不乏拥有先进观念的，但是却迟迟不肯迈出重要的步伐，这种过于迟缓的行为不仅仅会使品牌失去在品类竞争中的本可以建立起来的优势，品牌也会因错失及时的发展而受到影响，无法得到充足养分，最终导致在经营上绩效不佳，甚至失败等。国内的大部分管理认为，创新及新品类活动是大企业的事情，只有他们有能力来做这件事情，其实不然，每个大企业都是小企业做起来的，企业如果没有顺利度过孕

将品类联盟的形成、过程、瓦解等几个程度在本书中提出，有助于管理者更清晰的了解到品类理论的真正作用，说到这里品类联盟其实还是有较大的后续作用，如品类联盟的领导者其实是能延缓品类联盟的瓦解速度。 前面提到：“功成之日，瓦解之时”，这对于新品类必然是有害的，因为这时候的胜利其实还不够稳固，而且既有品类也并非完全死亡，它们不甘心就这么轻易的离场，毕竟这个市场它们已经扎根盘踞这么多年，只是被看上去比较勇猛的

建立品类联盟必然需要有足够多的参赛选手加入，要想为新品类吸引足够多的参赛选手，就需要加强对新品类的宣传，以此来吸引更多的参赛选手及供应商，这么做首先能召集足够的盟友，然后汇聚成一股主力，提升新品类整体的杀伤力，这才是真正的“品类联盟”。 品类联盟非常有用，首先能缩短新品类成长、崛起的时间，可以新品类初期就形成一股让人无法小觑的势力，并让顾客感觉到在市场中已经有了一股新势力产生。 同时还可以加快新品类

回到新品类的叙述中，大部分资金在投入到新品类上时，有时候会显得在收上很低的表象，或者说存在着回收与投入无法持平的情况。其实这是一种未通过分析就得出来的假象，这种假象会给人一种模糊的感觉，因为一开始就感觉利润极低，在往后的几个月内，利润似乎也没有明显的增长，所以始终觉得新品类的回报并没有预想中的那么高，我们需要分析几个主要问题： 第一点目前新品类抢占了既有品类多少的市场份额？ 第二点目前新品类处于品类

首先，品类周期有一条恒定不变的法则，如学步期之前的阶段支出会比收入大，而在学步期之后的营业收入会比支出大。 但是市场也有一些个例存在，对这些个例我也只是有点研究，并不算精通，我所提到的个例他们的运气成分实在占比太高，以至于我做过多解释都会显得我背离科学。这些可以说是得天地造化、顺应时代自然疯长的品类，这些品类的诞生是每隔几年就会出现。但各位管理者也知道，运气成分与科学存在一定违背性，因为运气成分越

新品类活动从孕育期到投放至市场，需要经历6个月的时间，这个阶段新品类刚进入到婴儿期，这时的新品类对于既有品类异常弱小，稍有出错，就会发生头疼脑热。 如：“负面公关”、“绩效不佳”，甚至制定过高不且实际的绩效，都会让新品类产生头疼脑热的问题，所以这个时候一定要有足够的耐心，并在舆情上做好维护。 上个世纪品类竞争给了婴儿期的发育还有几年的时间，而现在因为跨国界竞争加剧、技术传递加快，硬生生的变成了6个月的

已经有了超过200组的管理者对豪威尔新品类增速势能理论进行测试并植入到企业中实地使用，他们惊喜的发现，该理论似乎存在着某种神奇成分，在进行新品类活动的同时，他们也沿用到了既有品类身上，竟然也同样适用，在对既有品类的使用过程中，他们花了6个月时间，30组的数据反馈，他们的销售额提升了70%-90%，净利润提升幅度则较大，从平均的4%提升到15%，也就是说，现在销售出去的一件商品利润，将近原先的4倍，他们喜出望外，甚至当场想

豪威尔环由哪些构成呢？我特地整理了出来由各位管理者用以学习，豪威尔环主要有八个重要环组成，每个环之间相互加强、彼此间环环相扣，形成一套品类（也可以是品牌）的战略定位： 一、品类名：品类是指目标顾客购买某种商品的单一利益点。其中每个单一利益点都由物质利益（功能利益）和情感利益双面构成 要求： 1.通俗易懂，具有通用性。“洗衣粉，矿泉水” 2.符合品类分化的规律。 3.符合既有的认知基础。 4.有些品类可以利益化命名,从

在发展上，管理者要先明确好公司需要以哪种方式将竞争中存在的失衡问题转化为自身发展的机会，为何这么说？当竞争出现这些问题时，其实转换一下思维就能够理性对待，失衡问题必将被解决，你能主动担任并成为解决该问题的主要人物，那你就有很大可能在其中收获较大利益，也能在分配利益上占据主动权。 在失衡问题一开始发生时，市场秩序在一定时间内必然是混乱的，这时候顾客不知道对新品类该如何进行定义，必然不会果断舍弃掉对既