这种公司模型不仅是内部一致的，它也与政府模型有密切关系。例如，对长期发展前景的注重就得到了反托拉斯政策、弱化的公司治理以及保护日本公司免遭国际竞争的政策呵护。合作R&D和政策支持目标的选定，通过公司的内部发展促进了公司的增长，同时维持了终身雇用制。日本的金融机构对金融市场控制得很紧，这使它们能够积累低成本的资金并在新产品和新生产能力上进行大胆的投资。最低限度的公司治理系统减轻了来自股东的盈利压力，这种压力有可能阻碍公司的增长，对就业也不利。 

    由于不同措施之间的相互加强作用，日本公司模型的内部一致性放大了它的成功。然而，同样的内部一致性也造成了一些弱点。对一种生产工艺沉溺过深，使得这种系统限制了其他系统的发展，并阻碍了它向新的竞争领域扩展。而且，如果这种模型的个体元素出现问题或者这种系统需要改变的话，彻底改造整个模型的任务将会非常艰巨。 

    预警信号 

    在20世纪80年代中期，日本公司所取得的成功是如此令人震惊，以至于许多西方公司认定它们以低于成本的价格定价，进行不公平竞争。然而，主要来说，其原因仅仅是这些公司具有令人难以置信的生产力。日本的出口迅速增加，它们的制造业在全世界一系列重要的行业中占有市场份额。由于劳动力生产率增长得如此之快，日本公司模型支持了日本工资和人均收入的大幅增长。显然，日本公司模型在起作用。 

    然而，甚至还是在20世纪90年代早期的困境出现之前，就已经有迹象表明日本公司模型并非人们所想象的普适妙方。正如我们在第一章中所讨论的，虽然许多行业和公司采取了同样的策略，但是它们在整个二战战后期间还是不具有竞争力。因此，一定存在其他的因素，它们也对生产增长和竞争成功起着决定性的作用。 

    日本存在不具竞争力的行业，然而比这更令人困惑的是，成功的日本公司的投资收益事实上是长期低迷的。虽然一定时期的低盈利可以被认为是公司追求长期竞争优势所致，但是日本公司的低盈利能力状况延续的时间很长。许多公司看来是通过牺牲长期盈利换取了市场份额，而不是通过提供真正高质量的产品或者是依赖根本性的低成本优势—尤其是在最近10年。 

    让我们来考察一下轮胎业的情况。表3-1给出了1994年到1998年之间轮胎业6大领先厂商的税后销售利润。其中三家日本公司的ROS平均值为1.55％，而非日本厂家则为3.34％。普利斯通（Bridgestone）是全球市场份额的领先者，它拥有主要的美国厂家泛世通（Firestone），即便它的盈利率（3.06％）都低于固特异（Goodyear）和米其林（Michelin）（平均水平4.03％）。同样的现象在其他行业也多次发生。 

    由于日本大公司面临的来自股东的压力很小，它们往往是毫无原则地维持非盈利业务，一直不能在投资上取得一个好的回报，这是日本系统存在问题的最重要信号。 

    第二个重要的信号是，日本整个国家的成功集中于有限的领域和行业。正如第一章中所说的，日本模型只在特定领域内起作用。这足以在一段时间内推进这个国家的生产率和生活标准的提高。但是这些限制最终成为很大的阻碍。显然，日本公司模型是不完善的。 

    20世纪80年代，日本在许多拥有竞争力的行业的市场地位达到颠峰，这一事实又是一个预警信号。从那时候开始，大量曾经取得过成功的行业（从半导体到造船业）的国际地位下降。日本式竞争方法在一些行业取得过成功，即使在这些行业，它也显示出了局限性。 

    最后要说的是，可怜的几个新的日本成功故事出现在最近10年。也有例外的情况，我们将在这一章后面的部分中对此加以讨论。但曾经是新商业增长的主要推动力的企业联盟（Keiretsu），现在看来应该被淘汰了。 

    有证据表明，与独立公司相比，企业联盟公司往往过度投资和过度生产。另一个研究发现，在1971年到1982年之间，企业联盟公司的资产收益率显著低于独立公司。当时，这个国家最典型的竞争成功公司的业绩更是长期低迷。曾为日本带来成功的许多公司在那时已经停滞不前，日本的模型阻止了其他公司取代它们的地位。 


    表3-2 给定年份世界半导体公司按照销售收入的评级 

    排名   1988     1992       1998     1998年市场份额 

     1    NEC      英特尔      英特尔             16.4 

     2    东芝       NEC         NEC              6.0 

     3    日立     摩托罗拉      摩托罗拉         5.0 

     4   摩托罗拉     东芝       东芝            4.4 

     5   德州仪器     日立     德州仪器           4.3 

     6    富士通     德州仪器     三星           3.4 

     7    英特尔      富士通     日立             3.4 

     8      三菱      三菱        飞利浦           3.3 

     9      松下      飞利浦     ST微电子         3.1 

    10      飞利浦      松下     富士通/西门子     2.8 

    资料来源：Dataquest（《日经商业周刊》，1999年2月22日，第25页)。 

    日本式竞争方法的后果不但包括丢失市场份额，也使得盈利能力长期低迷。1999年，没有一家日本的竞争厂商被认为在半导体业有盈利的希望。②日本所有的主要厂商都至少经历了此前三年的损失，这与美国厂商形成了鲜明的对比。 

    如何才能解释日本竞争优势的丧失呢？简单来说，日本公司都受到了只进行经营效率竞争的惩罚。两败俱伤的摩擦和商战仍然很明显。如表3-3所示，日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条线的产品。相对而言，美国的半导体厂家更加清楚什么是不应该做的。例如，到1995年，除了德州仪器公司（Texas Instruments）外，所有的美国公司都退出了内存条的制造。 

    今天，打开一台PC机，美国和日本半导体厂家的反差就非常明显。定价更高的著名芯片（包括微处理器、芯片设备、图解加速器、硬盘控制器等）都是美国制造的。日本的标志仅仅出现在内存条上。令人奇怪的是，这种情况不但出现在IBM、康柏、戴尔和其他美国厂家制造的PC机上，也出现在日本厂家为日本顾客生产的PC机上。 

    比起日本公司，美国公司着眼于更窄的顾客群体。看一下德州仪器公司(TI)吧。直到20世纪80年代中期，TI还是世界上最大的半导体厂商，服务的顾客面非常广，包括国防部和军事部门。今天它专攻手提电话，把它的国防业务部门卖给了Raytheon，移动PC部门卖给了宏(Acer)，内存条部门卖给了微米(Micron Technology)。西方公司在生产方法上也是各不相同。许多公司根本就不生产半导体；它们根据自己的独特设计，向制造商采购各种芯片产品。 

    相反，日本的公司并没有独特的战略。每一家公司都提供一整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合商业模式。它们实际上都是在自己内部进行所有的R&D工作，启用它们自己的自动生产设备，并依赖内部职员来完成市场营销、销售和顾客服务活动。日本公司着眼于减少制造成本，大力投资于最新的车间和装备，生产同样的产品，这导致了日本工业长期生产能力过剩。 

    日本半导体厂家的竞争方法是搬起石头砸了自己的脚。当它们在经营效率上取得优势时，它们具有的击败西方厂家取得市场份额的能力冲销了对称战略的负面效应。然而，今天，经营效率上的优势已经绝大部分不存在了。行业结构也已经遭到了破坏。亚洲其他国家的厂家完全能够模仿日本的商品生产方法。由于所有的日本公司都提供相同的产品，顾客只好在价格的基础上选择，这不可避免地会损害公司的利润。 

    面对可怜的业绩，日本公司开始退出作为一般用途的DRAM（动态随机存取存储器）的生产。冲电气和松下电气已经决定退出下一代的256兆DRAM市场。富士通、日立、松下电气、三菱和冲电气已经关闭了DRAM车间。到目前为止，这种削减都只是浅尝 埂Ｃ挥幸患胰毡竟颈硐殖龃丛煺嬲捞氐匚坏募Ｏ蟆?服装 

    日本人是服装的购买大户，他们愿意为服装支付全世界最高的价格。然而并没有一家日本服装业的领头公司—Onward 、Renown、世界、伊都锦，或三洋—具有国际竞争力，或者拥有显著的国际市场地位。为什么呢？答案还是主要在于模仿战略。服装业的例子也解释了日本国内受到保护的行业为什么会出现预料之外的后果。 


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