2.一个敏捷团队正在完成他们的第2个迭代。一些团队成员的分歧已经开始演变成争执，甚至有一个团队成员最近批评另一个成员推卸责任。如何最好地描述这个团队？
A、团队正处在震荡阶段，需要指导式管理
B、团队正处在规范阶段，需要支持式管理
C、团队正处在规范阶段，需要教练式管理
D、团队正处在震荡阶段，需要教练式管理
【答案】D
【解析】关键字“争执，批评“。一旦团队在一起工作足够长的时间，有时会进入一种称为“震荡”的阶段，在这个阶段中，团队成员经常对彼此的性格产生强烈的
负面意见。适应性领导力（也就是领导人根据团队的发展阶段调整其领导风格）指出，处在“震荡”阶段的团队需要教练性领导力。

3.一个敏捷从业人员在与一个开发商合作实现一个重要的产品特性。这个开发商在早期的迭代中处理了低优先级的特性，而忽略了更高优先级的特性，这让这个从业人员很担心。处理这种情况
的最佳方法是什么？
A、这个从业人员在下一个每日站会上提出这个问题
B、这个从业人员在下一个迭代计划会议，上提出这个问题
C、通过这个从业人员与开发商的协作最大化可交付产品的价值
D、这个从业人员把高优先级的项移到待办列表中
【答案】C
【解析】敏捷团队主要的关注点之一就是尽早交付价值，为此，团队要与利益相关者协作，并优先处理有最大价值的工作。不过，在这个题目中，这个敏捷从业人员是利益相关者，而不是团队成员。完成工作的敏捷团队是开发商，这个敏捷从业人员将与团队的产品负责人合作。所以在这里，开发商团队的产品负责人必须与这个敏捷从业人员协作。

4.你的敏捷团队与一个开发商合作构建一些产品组件，包括下一个sprint中使用的一个组件。与开发商代表开会讨论项目的目标之后，这个开发商代表通过email向你提供了他们的范围和目标文档，解释说他们使用一个瀑布流程，他们的组织中就是以这种方式沟通高层愿景和支持目标。处理这种情况的最佳方法是什么？
A、请求这个开发商团队创建用户故事表述需求
B、倡导敏捷原则，并解释你的团队更看重可用的软件而胜于完备的文档
C、仔细阅读范围和目标文档，并与开发商代表核对关于项目的理解与你的团队不一致的方面
D、邀请开发商代表参加sprint评审会议
【答案】C
【解析】一个敏捷团队与一个开发商合作时，这个开发商往往使用与敏捷团队所用方法不同的方法论。在这里的情况下，这个开发商使用一个瀑布方法论，这是可以的。这里重要的是敏捷团队要对各个项目增量建立一个共同的愿景。在这个题目中，角色有变换，这里你是利益相关者，但要让你的期望与团队的工作一致，并建立对这个团队的信任，这对于项目的成功仍是至关重要的。所以，如果开发商使用范围和目标文档，你的任务就是确保你的团队的高层愿景和支持目标与开发商团队的观念是一致的，并对所有不一致采取行动。

5.一个敏捷团队正在进行一个项目，他们刚结束这个项目第5个sprint的sprint计划会议。他们使用了规划扑克为产品待办列表得出以上故事点值（如下图）
根据以上团队速度直方图，这个sprint中他们可能交付的最后一个用户故事是哪一个？
A、故事3
B、故事5
C、故事6
D、故事4
【答案】D
【解析】由于这些用户故事都是按优先级排序的，团队应该会努力交付前面的故事。前4个用户故事的工作量加在一起达到21个故事点，而团队上一个sprint交付的故事点也是21点。 平均值是趋于稳定之后取平均，这里从迭代1到迭代4速度在不断提高，说明团队通过磨合和回顾在改善效率