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0说起谁适合考PMP®,大家的第一反应应该都是项目经理。但其实,只要涉及办事、办文、办活动的具体业务岗位,都适合考PMP®。因为PMP®能给你一个标准化、体系化的思考模式。 1、办事,要做计划 办事需要协调其他部门,动用资源、向领导汇报进展。如果想要稳妥地办好一件事,学习PMP®是很有帮助的。 在企业里办事,遇到很头疼的情况就是需求变更。有些企业提需求的时候就很不明确,遇到事情就让直接做,做完了又各种不满,
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0如何判断一个项目是成功的?通过验收应该是最基础的判定条件之一。在项目交付过程中,不管kick off会议开的多么辉煌壮丽,如果最终结局黯然收场,也不能被认为是一个成功的项目。按照心理和行为规律的研究,在一段事物的发展演变过程中,高峰阶段和结尾阶段是人们最关注的,即“峰终定律”。所以,就像考试一样,不管前面复习了多少资料,熬了多少个夜晚,最关键的场景,往往是进入到考场以及交卷的过程。 今天就来聊一聊,对
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0凡事都有法则,在项目管理中也有法则,员工之间、项目管理者与员工之间、项目管理者之间,尽管每个人都有其特点和个性,但各自为战在工作中却是不可取的,“独木难成林”、众人划桨开大船就是这个道理,项目管理层要经常深入到基层和员工群众中去,体察民意、了解实情,与员工打成一片,激发员工的自豪感、自信心,起到上下一心、团结一致、共同进步的理想效果。 很多人都知道项目管理,却不知道项目管理的法则,要提高企
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0对于项目管理来说,无论项目基于什么样的背景发起,实现什么具体目标 ,过程需要哪些投入,计划需要做怎样的保证,总而言之,项目都会有结束的那一天。 那么 ,对于一般常规性项目,项目终止的原因是什么呢? 1、项目目标提前实现 每一个项目,都有明确需要实现的目标,当优秀的项目经理管理得当,能够在有限的资源投入中较为理想的提前完成项目目标,那么项目经理的使命也就同步完成,项目也可以提前交付,项目可以
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0项目成本控制的内容 成本控制主要关心的是影响成本改变的各种因素,确定成本是否改变以及管理和调整实际的改变。成本控制内容包括: (1)监控费用使用情况以确定与计划的偏差。 (2)确认所有发生的变化都被准确记录在成本控制线上。 (3)避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在成本控制线上。 成本控制还应包括寻找成本向正反两方面变化的原因,同时还必须考虑与其它控制过程(范围控制、进度控制,质量控制等
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0当今社会一切皆项目,随着市场竞争的加剧,产品更新加快,顾客要求越来越高,利润越来越低,大量的投资需要通过项目实现。现代项目管理的不断发展与应用,使项目管理的模式与理念越来越具有广泛的影响。 IPMP认证是全球含金量最高的证书,目前得到了60多个会员国的认可,IPMP认证体系完善、科学,考核方式独特,能360度考量项目经理的能力。获得不同的级别证明您对应的能力。IPMP获证人员遍布工程、电子、军工、航天、通信、金融
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0中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)作为国际项目管理协会(IPMA)的成员国组织,已将先进的项目管理知识体系引入中国。国际项目经理资质认证(IPMP)中国认证委员会根据《中国项目管理知识体系(C-PMBOK)》及《国际项目管理专业资质认证中国标准(C-NCB)》在中国长期推行项目管理各方面的培训、认证工作。 面对中国经济转型升级发展面临不少困难和挑战,人才匮乏问题十分严峻的现状。高等教育作为中国教育体制中培养高端人才的主体,肩负着
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0如果要对项目经理常说的话做一个调查的话,“我很忙”一定可以名列前茅。那么,项目经理的时间去哪儿了呢? 项目经理要对项目全面负责,需要与各种各样的人打交道。因此,项目经理应有较宽的知识面。项目经理可以懂经济、法律、心理学等,有较好的文字能力和语言方面的知识,并且熟练使用计算机。要懂那么多,肯定经常会说“我很忙”咯~ 梳理工作即时间管理 主动、有目标地对工作进行梳理,是对一个管理者的基本要求
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01991年,哈维提出了人力资源管理的KSAO模型,用以描述员工的职业岗位资质。 (1)知识是执行某项工作任务需要的具体信息,这种信息通常通过正规的学校教育、在职培训或者工作实践积累获得。 (2)技能是在工作中运用某种工具或操作某种设备的熟练程度。这种技能可以通过正规的课堂学习获得,也可以在工作实践中通过非正规的方式获得。 (3)能力包括智力、反应速度、耐力等方面的内容。员工是否具备执行某一任务所需要的具体能
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0通常我们认为的领导力表现为“能在不基于权力的情况下让一帮人为你干活,而且他们发自内心地认为跟着你干有前途”,这是管理的最高境界。通常我们所说的管理是指你被授予了某种权力,你基于这个权力可以名正言顺地去检查其他人的行为是否符合组织的相关规定,并可以代表组织对被检查人员进行一定程度的决策、惩罚或奖励。 因此,开展管理工作必须是有前提的!这个前提是什么呢?在被管理的范围内,舞台已经具备,规章制度已经
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01、发起 在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准,这绝非易事,为了阐释预期,你应该从所有相关方面——特别是关键人物获取充足的信息,以确保所有人都站在统一战线上。 2、规划 该阶段需要理清最终的目标,根据目标合理地设计预算、时间规划和项目进度。 3、执行 在这一阶段,你需要确保团队的每个人按照规划开展工作,如果在发起和规划阶段打好基础,执行阶段将会更加顺利。 4、监管与控制
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0对于国际项目的项目经理而言,定期估算每项任务的完成率是一项艰难的工作,因为项目进度和成本绩效指标都依赖我们的估算准确度。这些绩效指标展示了项目进展是否顺利,从中我们可以看出哪些任务存在问题。 有些任务的进度可能落后于计划,也有一些任务的进度可能超前于计划;有些任务的成本超支,也有一些任务的成本节省。而且,我们每月至少向公司高管层和客户汇报一次这些绩效指标。 如果条件允许,我每月都会和相关任
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0从某种意义上来说,项目管理的本质就是风险管理,控制可能会影响项目的不确定性因素。风险管理做得好与不好,对项目的推进有直接的影响,也从另外一个方面体现了项目经理和项目团队对风险的预测能力和事前应对的水平。 项目中最大的风险往往在于项目经理和项目团队成员没有风险意识,或者说,即便制订了风险应对计划,但实际项目执行的过程中,又很容易忽略,使得风险成为项目目标达成的绊脚石。 风险管理的四大步骤在
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0有时候系统已经架构好了,PM又收到了可爱的用户提出的需求变更,这样有可能会导致系统架构师需要重新架构系统,在开发阶段、测试阶段、UAT阶段等用户都会提出各种需求变更,小到增加一些小功能,大到变更整个系统的架构(这简直是一个灾难性的变更)。因为不会涉及到money,所以他们在提需求和变更需求时也不会手下留情,能提多少就提多少,能怎么变就怎么变。这样无疑会增加项目的成本,拖延项目的进度,这是任何PM都不想看到的。但
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0项目经理是一个非常具有挑战性的职位,项目经理的压力往往来自四面八方,所经受的“刁难”是立体全方位的,有来自高层的老板的、基层员工的、中层经理的,还有其他各路神仙、佛爷,甚至路人甲都可以给项目经理制造大麻烦。 项目过程中,我们经常会被甲方要求变更需求。甲方作为金主爸爸,不能轻易得罪,但一直哄着跪舔舔到最后也会一无所有。对于不合理的甲方需求,我们如何处理呢? 1、案例 某天一旅游品牌项目,甲
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01、不管你是做什么项目,尽可能标准化、流程化。形成文档模板,对项目过程遇到的各种问题进行整理,多分享,多总结。如果公司没有标准化文档,就自己总结,积累。在完成标准化之后,能减轻很大的压力和工作。 2、明确每个人的工作职能和任务,在制作项目计划之前,让所有人参加讨论,通过进度猫甘特图制定项目计划,对任务进行分工,让每个人明确知道自己的工作任务和任务时间。通过进度猫甘特图项目经理还可以跟踪项目进度,及时发
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0一切项目进度管理工作都可以从进度猫开始,进度猫以甘特图为向导、多人协作,团队成员以高效、更简单的协作方式,为进度和目标不断创造成果,进简单易用、一目了然。 项目风险是一种不确定的事件或条件,一旦发生,就会对项目目标造成影响,如范围、进度、成本和质量。风险可能是一种或多种起因。风险的起因可以是已知或潜在的需求、假设条件、制约因素或某种状况,可能引起积极或消极结果。 项目风险源于任何项目中存在不确定性。
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01、首先来回忆软件质量六个质量特性 功用性(Functionality),即软件是否满足了客户功能要求; 可靠性(Reliability),即软件是否能够直在-个稳定的状态上满足可用性; 可用性(U****lity),即衡量用户能够使用软件需要多大的努力; 效率(Efficiency),即衡量软件正常运行需要耗费多少物理资源; 可维护性(Maintainability),即衡量对已经完成的软件进行调整需要多大的努力; 可移植性(Portability),即衡量软件是否能够方便地部署到不同的运
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0为保证项目建设过程中计划内容的全面和连续,满足不同管理级别的需求, 项目进度计划主要分为三个大的层面,大型建设项目往往分为4-5个级别的进度计划。 在具体项目执行过程中,每一个项目会根据自己的复杂度与管理层次做更为详细的计划编制。 一级进度计划一般由项目团队会同投资方根据项目的总体目标安排确定出各个里程碑。 二级进度计划一般由工程部或计划部牵头编制。此计划根据一级里程碑计划以及项目投资
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0在企业试图对IT的安全作出更好的决策时,最重要的就是IT风险评估。然而,虽然企业进行了风险评估,但他们经常出现一些错误,从而大大降低了风险评估的效果。下面是企业需要避免的10个风险评估错误。 1. 忘记评估第三方风险 大多数IT风险专家都认为,现在大部分企业都没有评估供应商和其他合作伙伴的基础设施的风险,而这些基础设施通常会触及企业最敏感的的数据。 咨询公司SystemExperts公司副总裁Brad Johnson表示,“很多企业
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0我们平时一直讨论项目经理的权力范围有哪些,但似乎从来不讨论权力对象是谁。因为作为项目组的负责人来说,项目所赋予的权力仅限于自身项目组,这是一个约定俗成的事情,但总有一些喜欢【抖机灵】的外围【专家】喜欢插手他部门的业务来彰显他的【专业】。 公司有位专家,对,看过以前文章的朋友应该清楚,还是那位【专家达人】。 最近又要上一个大项目,所有相关方坐在一起讨论需求以及确定项目计划。由于当中有个需求有较
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0等线近年来,工程总承包模式在我国得到了广泛的推广,并且承担主体仍以设计院为主,在提高企业产值和创造利润的同时,工程风险也转嫁给了自己,费用管理除做好设计优化外,重点在于分包费用控制特别是施工费用控制,下面将从几个方面来分析如何开展施工费用控制。 1、抓合同签订与合同管理 在EPC项目的费用控制过程中,合同管理是费用管理的关键,总承包商在签定项目承包合同时要对总包与分包合同进行严格检查。在与业主
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0作中,与同事发生矛盾是一件令人相当头疼的事,这也是很多人最终选择跳槽的原因。事实上,工作场合中的很多矛盾都并非是个人问题,而是组织层面出现了错误偏差。 为什么会出现这种情况?我们又可以做些什么来化解这些矛盾呢? 01团队冲突的类型 多样化的意见分歧,本应是卓越、质量和创造力的来源。然而,过多的冲突却会损害成员之间的人际关系,导致团队成员互相攻击,从而破坏团队的有效性。 对团队冲突研究的系
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0众所周知,所有的项目都具有临时性,项目发起的时候都会碰到新的目标、新的标准及新的资源。作为项目中的灵魂人物,项目经理需要在新的环境中快速打开局面,获得团队的认可,发挥团队的最大功效。为此,项目经理可采取以下措施。 多参与,多沟通 在接手一个新项目之前,项目经理应该尽可能地预先了解这个项目的相关事情。但即使项目经理从侧面已经知道了一些相关内容,这个项目对他而言还是全新的,所以要靠自己主动地
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0中国项目管理知识体系(Chinese-Project Management Body of Knowledge)是由中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)发起并组织实施的,2001年7月推出了第1版,2006年10月推出其第2版。 与其他国家的目管理知识体系相比较,如《美国项目管理知识体系》、《英国项目管理知识体系》、《德国项目管理知识体系》、《法国项目管理知识体系》、《瑞士项目管理知识体系》、《澳大利亚项目管理知识体系》等,中国项目管理知识体系的突出特点是以生命周期为主线
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0随着项目管理的不断发展,干系人满意这个概念在项目管理中被广泛关注,项目成功的检验标准是干系人满意,让干系人满意最终目标是提高甲方的满意度。 怎么定义甲方满意度? 首先,满意度是一个相对的概念,是期望与最终获得之间的匹配程度,甲方有一个砝码在心里,而项目团队也有一个标准在心里,两者之间的差异形成满意度差值,差异越小,满意度越高,越大,则越低。 其次,甲方的期望值与其付出的成本相关,付出的
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0目管理其实是项目管理理念+项目管理工具的结合体,项目管理理念即通过项目管理专业知识的学习来培养项目管理理念和习惯,使得我们在日常工作中具有项目管理的方法,而项目管理工具是具体的执行工具,包括WBS,CPM,PERT,EVM等。笔者对项目管理是什么进行了以下总结: 1、项目管理是挑战和机遇的结合体 项目管理在一个组织实施时,即是实施项目化,组织一般挑选难度较大具有创新程度的工作作为项目实施,所以有挑战性,同时一旦担
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01.估算 估算也叫投资估算,发生在项目建议书和可行性研究阶段。估算的依据是项目规划方案(方案设计),对工程项目可能发生的工程费用、工程建设其他费用、预备费用和建设期利息(如果有贷款)进行计算,用于计算项目投资规模和融资方案选择,供项目投资决策部门参考。 2.概算 概算也叫设计概算,发生在初步设计或扩大初步设计阶段。以初步设计或施工图设计图纸,概算指标、概算定额以及现行的计费标准市场信息等依据,按
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0项目经理在项目启动阶段最容易想到的是进行责任矩阵的制定,确定团队的职责和分工,在项目启动会时宣布大家的的工作和任务。在整个项目计划、项目控制的过程中,也只关注如何从规则上、项目章程上去关注员工的任务。 而我们常听到的项目经理在团队管理的最高境界,就是团队成员的在做完项目后,发出誓死追随的感慨。而这样的境界,单靠盯着团队成员的职责和任务是无法达到的。 团队管理还应去关注团队成员的各个层面,
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0工程类项目经理,日常的重要事务之一,就是与工地工人进行接触。大家管理管理工地工人,或多或少都出现过一些问题,不好管理的情况是相对普遍的。我们可以参考以下几个方法进行,会对管理问题有所帮助。 一、与老板的沟通 项目管理中工作的意义及其重要性,要明确的传递给老板,这样才能够得到足够的支持。在管理方面,要争取财务权利的全面控制,至少要在工头支付工资的时候,有你的亲自授权才能完成。这样,就可以通
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0项目上线之后,遇到了很多新需求,客户不允许按时撤离,但是也不给予对应的增补怎么办? 【项目管理者联盟会员分析】 分析1:关于项目范围蔓延的处理 1、一定不要直接拒绝客户,这是态度的问题,首先要和客户沟通,挖掘客户变更的真实原因 2、评估变更的影响和风险,在不影响公司利益的前提下,如果可行,可以直接答应。如果操作比较困难,先和客户说明情况,然后申请评估后给出回复 3、组织团队,讨论变更可行性和方案,同时上报领导
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0采购过程,经常会被认为是甲乙双方之间、甲方与各个潜在供应商之间、各个潜在供应商相互之间的博弈过程。从项目管理角度来看,采购也是项目管理的一个重要领域,不只是简单的“买卖”,对后续的项目的实施过程和项目交付成果,都会产生很重要、很直接的影响。从这个角度来说,在采购过程中,需要更加重视与各方之间的合作,而且这种合作有时还是在甲、乙、丙多方之间的。 一、 市场调研 在做出make or buy的决策之前,通常
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0虽然大家都知道风险,但是风险承受力程度却会因人而异。如果不消除彼此间风险承受力的差异,当风险发生时,大家无法在同一个立场上处理风险。那么在项目实践中,我们该如何管理风险呢? 风险承受力共识非常重要 小组长A:“不可能发生地震啦!就算真的发生也不会是我倒霉。人喔,没那么容易死的啦!” 小组长B:“地震可能快要发生了,所以要买可以防地震的房子,并且投保地震险,做好万全的准备。” 小组长C:“可
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0请问哪位大佬能分享一个开发案例,用以说明一套完整的敏捷管理流程?万分感谢~
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0请问敏捷在项目交付管理中,有怎样的应用和手段?如果能举例理解最好,非常感谢大佬们分享
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0请问大型项目与小型项目的敏捷管理,对管理人的要求和管理过程中,会有哪些区别和注意事项呢?最好能举些例子帮助理解,非常感谢大佬分享
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01. 开始一个研发项目,首先要做什么? 2. 敏捷管理中,作为pm如何保证任务的按时完成? 3. 敏捷管理中,如何来划分任务的优先级? 4. 遇到难以解决的开发难题,有哪些方法来帮助和引导团队解决? 5. 团队中遇到离职,有哪些处理方式保证项目正常运行? 简单概括即可,非常感谢
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10前言:在未来的一段时间里,项目经理的发展历程将从最初的传统项目管理体系中慢慢走出来,向着敏捷型发展,并追求高层级的战略规划与展望。 从简单的项目管理、产品交付,向着组织级、战略级发展而不断延伸。
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0企业对经营规模和利润增长的诉求越发强烈,集团、分子公司的组织结构模式,成为了支撑企业创收增效的主流。业务持续高速扩张也同时对企业内部管理水平要求提出了更高要求。 创新管理模式并开展项目管理,是提升管理效能的有效方式。想要全面有效的发挥项目管理的优势,就首先要解决在集团合分子公司层面搭建起统一、高效的项目管理规则并推行的问题。 针对某轨道交通企业订单项目管理实践工作经验,我们一起对项目管理
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71、考试期间上厕所严格规定 同一考场不能有2人或更多人数同时上厕所,另外上厕所要进行严格登记,出去时签一次名并记录时间,回来再签一次名并记录时间并且时常不允许超过5分钟,超时监考老师将会把情况写邮件告知PMI,等待他们的审核。 同一个考场如果人数超过50人,监考老师又对上述规定执行得很刻板,那么上厕所可能就是大问题,12点之后会有人被憋得哇哇叫。加上考试的最后15分钟不许交卷,不许任何人离场,也就是禁止上厕所了,如
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0天冷了。找项目的各位朋友多穿衣服注意保暖
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6当你坐下来分析一个是失败项目的时候,会发现很多项目在需求分析阶段就出现了问题,而需求变更也或多或少和开始的需求有关。 但项目需求就像神秘人一样,不知道是什么、不知道从哪来、不知道想干啥,搞清项目需求简直像一场读心术… 俗话说:需求分析好,项目交的早。 以下四招,可以帮你更好的弄清和管理项目需求。