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1项目管理其实是项目管理理念+项目管理工具的结合体,项目管理理念即通过项目管理专业知识的学习来培养项目管理理念和习惯,使得我们在日常工作中具有项目管理的方法,而项目管理工具是具体的执行工具,包括WBS,CPM,PERT,EVM等。笔者对项目管理是什么进行了以下总结: 1、项目管理是挑战和机遇的结合体 项目管理在一个组织实施时,即是实施项目化,组织一般挑选难度较大具有创新程度的工作作为项目实施,所以有挑战性,同时
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0观念总是指导着人的行为,行为总是与观念保持一致,因此观念就成为自我实现的预言,也就是说,我们相信什么,什么就会变成现实。如果你想改变其他人的行为,你必须改变与这些行为相关的根本观念。如果一个组织中人们都不相信项目管理的作用,你就无法在该组织中开展项目管理工作。你可以训练组织中每个人掌握某种工具或技术,但无法让他们实践他们所学到的东西。此外,不要只看表面现象,有些人表面相信项目管理,而实际行为却
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1在弱矩阵的组织形式里,做项目会非常的痛苦,甚至有时会让你举步维艰,怀疑人生,因为在强大的部门墙的阻碍下,项目工作的推进,需要耗费大量的协调资源和项目经理的精力,特别在项目经理没有具备足够的沟通协调和问题解决能力的情况下。 如何在这样的组织形式下,能有所突破,推进项目问题,并与协助单位共赢进退,成为一个非常值得探索和研究的课题。 首先,在技术转型的项目经理,长期的从事技术开发的经历,会使其总
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0目前工作是OA行业,做项目实施,对于做软件项目来说,考哪些证书值得推荐?
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00Q:进度优化。当进度延误时如何处理? A:1. 进度优化。 大多数时候,开发会反馈是由于:需求变更、处理现场问题、技术难点原因(当然,除此之外,还有常见的就是评估失误、划水)。不同的原因,应该提供不同的方式来处理。1). 需求变更:变更基本是不可避免的,尤其是乙方。需要考虑如何让变更对当前的版本影响最小。 a). 下一个版本处理 b). 替换当前版本的部分功能 c). 先处理变更中高优先级的部分 d). 加入当前版本但上线时间延0我在武汉的一家外包公司上班,很庆幸公司有班车,让我有勇气决定搬家。于是我非常爽快的从公司附近搬到了南湖,一个以“堵”闻名的地方。要知道,近10年来,我都是住在公司附近的,没有经历过班车或者公交之旅的。折腾人的事情都是老公在代劳。这次我不仅需要每天来回坐上3个小时的班车,还要带上我的女儿。因为她还在这边上学。 从此我们俩就成了难兄难弟,披星戴月。每天早上6点要准时起床,做好洗漱/背包整理等相关工作然10第9条铁规:任何人都可成为老师 因为担心犯错误或是为了寻找心理上的安全感,人们希望有个人能依靠,能给予指点,这是对的,问题是有人总是错将领导当成唯一的老师。姑且不说身为领导的老师往往不喜欢笨小孩这一惨痛的教训,事实上团队中任何人都可成为你的老师,只要你虚心求教,而不是为了达成曲线救国的其它目的。因为你需要的只是知识,而不是老师。 第10条铁规:做事三要素,计划、目标和时间 永远要有计划,永0第1条铁规:工地利益高于一切 工地是全体工友的生存平台,个人利益不能亦不得与之发生冲突。一旦祸起萧墙,轻则申斥处罚,重则革职走人。砸了老板或大伙儿的饭碗,谁也别想有好日子过。 第2条铁规:团队至高无上 团队是各部门的生命线,在团队力量支撑产业实体的市场经济时代,除非你是来自异域的月球空心人。 第3条铁规:用老板的标准要求自己 个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关,但它们最终是0轮子就在那儿,再花时间精力造一个,在成本压力巨大的今天,是不是很愚蠢啊? 看似简单的道理在业务实践中确实是常见病和多发病。病因是:病人不知道我们已经有这个轮子了,所以还再 花时间研发制造。因为我们往往没有一个工具帮助我们快速检索到我们是否有这个轮子。 这首先是一个意识问题,然后才是工具问题。 麦肯锡咨询公司就智慧地将这句谚语应用形成了著名的麦肯锡卓越工作法,它代表着“无论遇到什么样的0我还清晰地记得二十年前我第一次参加一个国际高级项目经理认证时的情景,当时认证官是一个老外,他的第一个问题就是:你认为项目管理最重要的工作是什么? 当时很多答案在我头脑中飞速旋转:客户满意度?现金流?利润?我吃不准哪个是top one重要。认证官给出的答案是:计划最重要。原因就是:Fail to plan, plan to fail,没有好的计划,就等于计划去失败。 然后他以项目工时使用计划为例,检查我的工时计划和实际使用的跟踪对比,发现00项目管理中有三大要素,分别是时间、质量、成本。在进行项目管理过程中,首先是三大要素的管理尤为重要。人们生活中最直观接触的两个概念是时间和钱,所以对于项目管理中的项目时间管理和项目成本管理都很容易理解和接受。 而对于质量,生活告诉我们,有了时间和钱以后再考虑生活品质,所以质量总被放在时间和钱以后才被关注。这种生活中的惯性思维导致了项目管理中的错误观念,项目管理三大要素的管理是不能区分先后和重0质量基准对于项目管理而言是三大基准之一,质量管理也是不可或缺的基石,在不同类型的项目中质量验收通过是必要的。质量管理是贯穿整个PMO项目管理工作和全项目生命周期中的。 项目管理是依赖于团队的一项管理活动, PMO质量管理除了依赖于测试同学以外,还依赖于其他的团队成员、相关方。在整个PMO持续项目管理中不断通过优化流程,通过回顾会总结经验教训沉淀组织过程资产,对于项目的质量管理和质量进行持续改进;对于每个项0今年家中弄璋之喜,所以文章的更新频率也有所下降,但与此同时在带小孩的过程中也发现了一些和带项目一样的问题,在此也分享一下。 1:这个小孩很好带 VS 这个项目很好带 说实话,这句话我在带项目的时候就一直听到,而现在带小孩就更容易听到了。 从我不多的项目经验来说,说项目好带的一般就两种情况。 第一,这个项目经理在豁胖以彰显他的超强项目管理能力,但真实情况如何估计也就他们自己心里清楚了。 第二0在上一篇文章中我们提到管理项目这三类事都得管,如何实现项目产品,如何跟职能部门协同起来,按他的流程,然后更多地去获取职能对项目的支持,第三类事就是我们所说的专业项目管理。这三类的东西都是在管理项目过程中的,所以项目管理和管理项目它不是一回事。 那项目管理的核心是什么?我们到底干什么才能够帮助我们去更容易实现不确定性比较强的项目产品以及跟各个相关的职能部门做好协同工作呢?这里边我个人的习惯是把项0在EPC项目的采购管理中,作为总承包方的采购管理人员,你是否也曾遇到过这些供应商管理困境呢? 困境1:短期目标管理。无论是总承包商还是供应商,“一锤子买卖”的思想比较普遍,对供应商的合作眼光短视,仅为完成某个项目任务,而不会从提升EPC项目采购管理整体水平视角去处理与供应商的关系。 困境2:缺乏开发深度。总承包商的采购管理部门只关心的只是“自家那点儿事”,记录各个供应商的联系信息、新供应商的评审、记0一个人说话好听,不仅仅是因为他话术高超。在语言背后反映地是你对事物的看法和你的思维方式。即你的所思所想,最后都会体现在你的语言中。 接下来,我想跟大家分享几个能够幽默沟通,笑对生活的底层思考逻辑。 1.长期主义:时间和笑才是生活的解药 Life is a struggle(生活就是一场奋斗)。 生而为人,我们在生活中总会遭遇到很多令人绝望的至暗时刻。也许这些痛苦,一时无法解决,但是我们可以改变看待痛苦的方式。时0项目经理做的无论是简单项目还是复杂项目,带领的无论是大团队还是小团队,他逐渐会明白,最重要的工作之一就是要想办法让项目过程受控。在实际工作中,项目经理是弱矩阵下的协调者、引导者、推动者和服务者,对项目团队成员没有实际的考核权,所以也就没有实际的职权让团队成员听项目经理的。 在很多企业里面,项目经理都是有责无权的。在这样的大环境下,项目经理要让团队成员“听话”,引导和辅助团队去实现项目目标,01、做什么? 明确我们项目的输出物到底是什么?这里包含了范围界定,交付物的描述,能量化的一定要量化。譬如交付足球,一定要有球的数量、材料,尺寸,花色等要求。这个就是项目的范围管理。 2、什么时候做? 个足球什么时候开始做?什么时候交付?这个就是项目的时间管理。 3、要做多好? 个足球要耐多大的压力(耐压极限值),在多大压力下能保持压力下降不大于多少(气密性)?能踢多久(耐久性)?这个就是项目的质量管理0有人说是项目目标,也有人说是项目策划,更多人说是项目执行…… 在我看来,项目中最重要的事是培训,就像一支军队,你从来不好好操练你的士兵,却指望他们在战场上“旗开得胜”,你说有可能吗? 千万不要贪多,少即是多,精心筛选出标杆项目,以此为试点,把它理解深、理解透。知其然,更要知其所以然,贪多嚼不烂,另一个方面就是一旦有误,补救的成本往往非常大。 初做项目,往往以为自己学了很多项目管理方面的0企业成立之后,面临的两大问题,其一是生存,靠运营;其二是发展,靠项目。 生存是企业的第一要务,活下来比什么都重要,因此提升运营效率是活命的关键,这离不开一个个改善类项目的成功实施,有一个笑话讲“两个人同时遇到了狮子,一起玩命逃窜,一个人对另一个人说,别跑了,咱们怎么跑得过狮子?另一个人回答,我不需要跑得过狮子,我只要跑过你”。所谓“物竞天择”! 提升运营效率,需要了解行业平均水平,如果你跑不0计划与执行是我们实现目标的双翼,缺一不可,譬如导航与开车的关系,两个都重视你才能事半功倍。 不重视计划,就是“让我们先干起来再说”,去一个你非常熟悉的地方没有问题,因为“路线图”都在你的头脑中,换了一个陌生的地方,没有“路线图”,你就会陷入麻烦之中。这就是许多上世纪的小企业老板常常说,做计划有什么要紧,我们没有计划不也活到了今天?以前咋弄现在还咋弄。时间一天天过去,他们还在原地踏步…而且企业0作为一个软件项目经理,在项目开发进行中,你是否遇到过这样的问题:客户的一个电话,就推翻了之前你与客户、与你自己的开发团队,经过再三讨论而确认定下来的需求。之后你就重新开始了和客户、和你的开发团队进入新一轮的需求谈论中,甚至是无休止的谈论,甚至要重新设计现有的架构。 而面对这种情况,作为项目经理的你是否会说:“我们无法拒绝客户,但也无法立即满足他的新需求,所以只好是推到以后再进行完善。”或者0拿破仑有个关于计划和应变的名言:“没有一场胜仗是按计划取得的,但我会为每一场战争制定详尽的计划。” 一场战争,从很多维度来看都符合项目的特性:临时性,独特性、以打赢的目标为导向等。项目经理如何像拿破仑说的一样,在项目中应对变化多端的环境、最终不辱使命,取得战胜的结果?项目变更管理至关重要。 项目变更管理的必要性 众所周知,良好的开端是成功的一半。项目实施前编制一个好计划,确实是项目成功的开0当项目经理开始一个新的项目的时候,首先要做的事情之一就是弄清楚这个项目究竟需要一个什么样的东西。 除了一些明确的客户需求和提供的研讨文档之外,可能还有其他一些事情作为项目范围的一部分,而这些往往需要通过调查才能得出来。 如何调查?需要项目经理和项目的赞助商或项目中的其他主要利益相关者坐下来,按照下面提出的7个问题作为清单,逐一进行了解。 要让他们明白,现在花费一点时间进行询问来更好的了解0项目管理涉及方方面面,而风险管理就是其中的一环。项目管理中要提前做好风险识别和风险分类,做好应对措施。风险管理是对项目风险提出处置意见和办法,通过对项目风险识别和评估,把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其它因素综合考虑,估计项目发生各种风险的可能性及其危害程度,确定项目的风险等级,从而确定应采取的措施。 如何减少和规避风险? 1、多学习类似项目的经验 2、项目可研中充分考虑风险 3、0项目管理涉及有效的计划和对工作的系统管理。它包括定义项目目标,制定行程和安排任务,以达到特定的目标。很多图形工具可以使项目管理更有效、更高效。通用的工具有甘特图、PERT(项目规划评审技术)、日历、时间线、WBS(工作分解结构)、思维导图、状态表和HOQ(质量屋)。这些都是十分有用的工具,可以对项目范围进行可视化。 甘特图 甘特图把大型项目划分为几个小部分,并有条理地展示。从一个甘特图中,你可以清晰地看出子任0随着国内外工程建设市场的发展, EPC在工程建设中也得到推广,为适应这一建设模式,一些设计公司和施工企业也强强联合,充分利用和发挥各自优势实行重组,组建成新的工程公司,全力推行向EPC转型。 EPC即工程设计、采购、工程施工总承包。工程公司对有关设计、设备材料的选型采购、工程施工建设、完工交付使用直至保质期满,每一个环节都有大量的费用支出,因此工程造价费用控制是EPC工程管理的重点。 在EPC项目管理过程中要0ERP系统是中国邮政的核心管理系统,由于项目建设周期长、涉及范围广及对套装软件的改动开发较多等诸多原因,项目实施面临大量不可预料的风险,因此,加强对项目建设的风险管理十分重要。 笔者借鉴以往ERP项目可能存在的问题,总结了ERP项目实施风险管理理论实践,供各位同仁讨论交流。 ERP项目风险管理 可能存在的主要问题 缺乏风险管理总体计划。在ERP项目的实施过程中,缺少对应的风险管理计划,缺乏对风险管理纳入日00凡事都有法则,在项目管理中也有法则,员工之间、项目管理者与员工之间、项目管理者之间,尽管每个人都有其特点和个性,但各自为战在工作中却是不可取的,“独木难成林”、众人划桨开大船就是这个道理,项目管理层要经常深入到基层和员工群众中去,体察民意、了解实情,与员工打成一片,激发员工的自豪感、自信心,起到上下一心、团结一致、共同进步的理想效果。 很多人都知道项目管理,却不知道项目管理的法则,要提高企1项目经理修炼的4个级别 项目经理,从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。 项目经理是项目团队的领导者,项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列70对于IT项目来说,失败率一直居高不下,项目管理部门(而不是项目经理)应该承担更多的责任。 项目管理部门必须改变现在普遍存在的依靠程序、检查等对项目进行行政管理(Project Administration)的方式,成为真正的项目管理(Project Management)方式。 它们应该意识到,它们对项目成败的责任并不比项目经理小。对于那些同时承担许多小型、琐碎的IT项目的企业来说,加强管理部门的建设、增加管理人员的比例是更切合实际的途径。 要使项目00在管理类的书籍中,不管花多大的篇幅讨论团队建设都不为过。项目团队管理是要把来自不同单位和从事不同工作的人员组织起来,为实现项目目标而共同奋斗。营造高效能的项目团队是项目负责人和项目团队成员共同的职责。 就如项目本身的独特性一样,没有哪两个项目团队会一模一样。但是,项目团队能否高效地开展项目工作,主要体现五个方面:01共同的目标 每个组织都有自己的目标,项目团队也不例外,正是在这一目标的感召下0没有任何一个项目能轻而易举的成功。但是你却可以努力去争取更大的成功率,靠的便是精心设计、并且行之有效的流程管理。 其实,只要项目的流程搞清晰了,项目进度管理就不再是难事。作为项目经理,首先要关注的就是以下九个关键的流程点。 01 项目定义 项目要开始了,先给项目来个定义吧。不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让相关方和项目组随时参考。 项目定义的价值在于,项目主管方和其01、明确的构架 任何一个部门的最重要的事情,是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确。 所谓“明确”的意思是: 不允许两个人交叉负责! 也不允许集体领导干涉! 重点是不允许有模糊的领域! 出了问题,清楚谁应该承担责任。取得了成绩,谁的功劳也很清楚。 2、明确的目标 不是决定怎么爬梯子的人,而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。 他必须明确地指01、第一时间解决问题 管理者一定是一个反应速度很快的人,自己的工作及自己的上司和下属出现了问题,须及时发现并查明原因,立即处理,给别人的答复永远是“行”或“不行”,反应速度快我们才能走在别人前面。 2、矛盾处理有缓急 当发生矛盾时,作为管理者,一定要先处理好外部矛盾,即首先保证客户满意,然后再处理内部矛盾,分出轻重缓急,一定要减轻自己下属的思想负担和心理压力,让他们轻装上阵。 3、引导0做好分配、授权和监督,对于团队管理人员来说非常重要。专业的事让专业的人来做,让他们把事情做好,这就是管理。 分配:分配工作、分配利益 在一个团队中,工作的分配是很重要的,不要让人觉得多做了或少做了,觉得你偏心之类的,根据个人实际情况分配工作。 更重要的其实还是利益的分配,患均不患寡是一直以来的特点,利益分配得好,工作才有足够的动力。 授权:专业的事给专业的人做 别人业务能力强,就0在大多数的公司中,对于管理人员缺少科学合理的选拔和培养机制,往往遵循“学而优则仕”的古老规则,这个过程中很少考虑该同学的管理能力、影响力、领导力等指标。这就导致很多基层管理者缺少作为一名团队Leader必备的软素质。 那么作为一个管理者,应该具备哪些能力或素质才能真正地做到“德配其位”呢? 管理岗位本质是什么 “科学管理之父”泰罗认为:“管理就是确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法干。0一个团队的和谐,才能让项目进展很顺利。因此,作为项目经理,有职责维护团队成员之间的关系。那么,对于团队之间的冲突,该如何处理与解决呢? 避免口头的规章制度 要想让团队成员服从管理,或者保持一定的团结,就必须设立一定的规章制度来约束,不是口头的那种,而是整理成文件下发到每个人手中必须谨记与遵守的制度。 规章制度可以修改,但是必须经过一定的流程,并且修改后要记录下来。如果没有这样办事,容易