.谈判人员的合作。主谈与副谈之间需要密切配合，在主谈的统领下，开始有主次地进行。总的来说，既要按照谈判的内容和个人的专长对人员进行合理的分工，又要在实际谈判过程中顺着规定的方案伺机出动、彼此呼应，形成目标一致的有机谈

从谈判的性质来看，对于复杂的、较为重要的谈判来讲，首先，要满足多学科、多专业的知识需求，取得知识结构上的互补与综合优势；其次，要发挥集体的力量，集思广益、群策群力，经过广泛的讨论，形成群体抵抗力，激发团队的进取心。

选择采购谈判的队伍选择采购谈判的队伍，是指在对谈判对手情况以及谈判环境诸因素的充分考虑、分析之下，根据谈判内容的难易程度，选择合适的谈判人员，组成一支高效精悍的谈判队伍。① 组建谈判团队的原则。采购人员在组建谈判团队之前，可依照下列内容进行。a.根据谈判内容的重要性、难易程度来组织谈判队伍。在确定谈判团队的阵容时，应该根据谈判主体的大小、重要性来决定人员和人数。

同时，供货市场上常常存在着因为毁约或者时间差而滞留的物料，急需短期内低价抛售，采购部门应密切关注，适时以低价买下这些原材料，从而能大大节省企业在原材料采购方面的支出。

统一集中采购有着不同于其他采购方式的优势，比如，采购量大、稳定性好、效率高、成本低等。这种采购形式多适用于大型企业或者政府部门。

统一集中采购是企业核心管理部门组织的，将所需要的物料进行统一购买的形式。伴随着连锁经营范围的扩张以及特许经营、原材料行业供应商的涌现，集中采购逐渐被更多的企业采用。

采购部门在拟定采购计划时，无法准确判断市场上具体物料收购价格，所以一般会根据物料标准成本，在不偏离物料标准价格太多或太少的基础上制订采购计划。但是物料标准

产品生产用料清单必须具有及时性，如果超过时效，用料清单是不适合企业实际生产需要和市场需求的。特别是在高新技术产业中，用料的更迭时间更短，而且采购的原料不易得。所以，一份及时反映企业要求和市场需求的用料清单显得非常重要。

年度销售计划是年度生产计划制订的标准，年度生产计划是为年度销售计划服务的。当年度销售计划过于乐观时，产量过高，市场饱和，产品就会囤积下来变成存货，面临着贬值的风险；当年度销售计划过于保守时，企业的生产不能及时满足顾客的需求，将会使企业丧失在市场中的有利形势，导致企业利润遭受损失

避免单极化趋势。要避免单极化趋势，不可过于乐观，也不可过于保守。采购计划参与人员需要充分考虑各方意见与市场情况，制订出科学合理的采购计划。在采购计划的初稿完成之后应当交由采购部内部先讨论、审查、补充，再交由企业上层领导，经统一决策、修改才能通过。

可以为企业采购工作提供依据，最大限度地规避风险。对于采购为什么要做计划，很多人不太理解，甚至不以为然，认为计划可有可无，要买什么、买多少，直接执行就可以了。其实不然，计划是为执行所做的预设性的规划，做任何事情，一旦没有计划执行起来往往难以如愿

资源在从资源市场供应者向企业转移的过程中，需要实现两个「转移」：一是通过商品交易、等价交换等实现物质从供应商到用户商品所有权的转移；二是要通过运输、储存、包装、装卸、流通等手段实现商品空间位置、时间位置的转移。

当采购的货品不是特殊品，合乎报价资格的厂商为数不少，且长期需用并经常举行询价，但得标厂商总是固定某一家，这可能是买卖之间有不当的「默契」，或供应商有「图标」的行为。此外，一次采购同类货品规格有很多种时，如果某厂商的报价在众多不同规格的货品项目全部都最低，最后并由其独揽交货数量，则显示采购员有将竞争厂商报价资料透露给得标厂商之嫌。

包装异状接收物料时，如发现包装有异状，仓管员应会同送货人员开箱、拆包检查，查明残损或细数短少情况，由送货人员出具物料异状记录，或在送货单上注明。同时，应另行堆放，勿与以前接收的同种物料混堆在一起，以待处理。

在大数点收中，如发生件数与通知单所列不符，数量短少，经复点确认后，应立即在送货单各联上批注清楚，并按实际数量签收。同时，由仓管员与承运人共同签章。经验收核对确认，由仓管员将已查明的短少物料的品名、规格、数量通知承运单位和供应商，并开出短料报告

对于商品、物品以重量计算者，需要过磅或按理论换算的方法求得。过磅是仓库中常用的方法，按理论换算适用于规格、长度一致的部分大五金类商品、物品。商品、物品的重量，一般有毛重、皮重、净重之分。实际上商品、物品大都有包装，这就涉及如何方便、准确扣除皮重的问题

采购与验收各司其职现代采购讲究分工合作，通常，企业会规定：直接采购人员不得主持验收，以免徇私舞弊发生。一般规定用料品质与性能由质量检验人员负责，其形状、数量则由仓库收料人员负责。

设置健全的验收组织验收小组可由设计、品质、财务和采购人员组成。企业应制定出一套完善的采购验收制度，同时对专业验收人员进行专业训练，使其具有良好的操守、丰富的知识与经验，然后对验收人员进行绩效评估，以发挥验收小组应有的作用。

不急于使用的物品的交货，必定增加存货而导致资金运用效率的恶化。基于以上分析，必须明确规定允许期限的范围，严格加以限制，尤其要避免提前付款。

允许提早交货则会发生其他物品的延迟交货（供应商为资金调度的方便会优先生产高价格的物品以提早交货，所以假如允许其提早交货，就会造成低价格物品的延迟交货）。

提早交货也会增加成本一般人总以为提早交货的不良影响不如延迟交货，实际上两者都会成为企业成本增加的原因。以下两点为其主要理由。

除以上所述数量、质量、时间、价格来衡量采购部门和采购员的工作效果外，还可就采购效率来衡量具体指标，如下所示。（1）采购金额。（2）采购金额占销货收入的比例。（3）订购单的件数。（4）采购员的人数。（5）采购部门的费用。（6）新厂商开发数量。

有效而且公平的绩效评估，可以使采购员的努力成果获得适当的回报和认定。采购员通过绩效评估，可以与业务人员或财务人员一样，对公司的利润贡献有客观的衡量尺度。采购员得到肯定，工作干劲自然会得以提升。

企业进行采购绩效评估方法，可以按照客观的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作绩效如何。正确的绩效评估，有助于指出采购作业的缺陷所在，从而据以拟订改善措施，起到惩前毖后的作用。

采购部门应在订购作业完成时，将有关交货时间与数量等资料告知仓储部门，以便仓储部门能事先准备所需的存储空间；而仓储部门则应定期将存量记录通知采购部门，以利存量的控制。

为使物料标准化，以使之能进行大量采购，从而降低成本、费用，技术部门应在设计前多征询采购部门的意见，以保证尽量减少物料品种。在这一方面，两者应密切协调，从而才能产生良好的互动关系。

i.卡通箱尺寸计算公式(尺寸以mm为单位):卡通箱内所装货品为凈尺寸长x宽x高,即LxWxH,则卡通箱的外尺寸为1=L+13;W1=W+13,H1=H+18(mm). ii.如果卡通箱内含平卡,则要加上平卡的厚度. iii.计算卡通箱尺寸时要考虑箱内是否装有海报,避免海报不能装入卡通箱内. iv.卡通箱公差:A+50,一般厂以A尺寸CALL办,以0~+5为公差范围. v.卡通箱的尺寸在制作时,一般控制在20KG以下之重量. vi.如果卡通箱上印有条形码时,必须检测条形码能过条码机时,方可以确认和批量生产.

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生产管制部门应尽早通知采购部门有关产品的生产计划与物料的需求计划，使采购部门有充裕的时间去寻求货源，并与供应商议价；而采购部门也必须通知生产管制部门采购所需要的购运时间及订购后可能发生的变化。如果生产计划或采购计划中的数量或时程有任何改变，彼此都应迅速通知对方，从而使对方及时进行适当的调整与配合。

一般来说，由于存货管制失误、生产计划不当、错失采购时机、请购的延误等原因，会出现紧急订单。紧急请购将会造成品质降低、价格偏高等损失，因此应做好存货管制、生产计划，并正确掌握请购及采购时机，以避免负担产销上的额外成本。

小额订单的处理依照「80/20 法则」（柏拉图原理），就采购而言，80% 的请购单只占采购总金额的 20%。换句话说，小额请购占用了绝大多数采购作业的人力，而解决之道在于降低小额请购的批次。

企业常把供应商比作自己的战略合作伙伴，这时正是需要伙伴出力的时候，有时市场需求出现滞销，企业经研究决定延缓或取消本次订单物料供应，跟单人员也应尽快与供应商进行沟通，确定其可承受的延缓时间，或终止本次订单操作，给供应商相应的赔款。

如果因市场生产需求紧急，要本批物料立即到货，应马上与供应商协商，必要时可帮助供应商解决疑难问题，保证需求物料的准时供应。

订单跟踪应把握以下事项。1.严密监控供应商准备物料的详细过程在监控过程中发现问题要及时反馈，需要中途变更的要立即解决，不可贻误时间。不同种类的物料，其准备过程也不同，总体上可分为两类。① 供应商需要按照样品或图纸定制的物料，需要加工过程，周期长、变数多。② 供应商有存货，不需要加工过程，周期短。前者跟踪过程复杂，后者相对比较简单。

当制定完一个订单后，采购部门应安排跟单人员及时了解供应商是否接受订单，是否及时签订等情况。

与供应商签订订单经过审批的订单，即可传至供应商确定并盖章签字。签订订单的方式有 4 种。① 与供应商面对面确认订单，买卖双方现场盖章签字。② 采购人员使用传真机将打印好的订单传至供应商，并且供应商以同样方式传回。③ 使用 E-mail 进行订单的确认，买方向供应商发订单 E-mail，则表示接受订单并完成签字。④ 建立专用的订单信息管理系统，完成订单信息在买卖双方之间的传递。

与供应商签订订单经过审批的订单，即可传至供应商确定并盖章签字。签订订单的方式有 4 种。① 与供应商面对面确认订单，买卖双方现场盖章签字。② 采购人员使用传真机将打印好的订单传至供应商，并且供应商以同样方式传回。③ 使用 E-mail 进行订单的确认，买方向供应商发订单 E-mail，则表示接受订单并完成签字。④ 建立专用的订单信息管理系统，完成订单信息在买卖双方之间的传递。

审批订单审批订单是订单操作的重要环节，一般由专职人员负责。主要审查内容如下。① 订单上的物品描述与请购单上的要求是否相符。② 订单与采购计划是否相符。③ 所选供应商是否为经确认的合格供应者。④ 价格是否在允许范围之内，到货期是否符合订单计划的到货要求等。

采购部门本身的质量管理是企业质量管理的一项基本管理活动。其根本任务是根据生产的需要，保证采购部门适时、适量、适质、适价、品种齐全地向生产部门提供各种所需物料，做到方便生产、服务良好，从而降低产品成本，提高经济效益。

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价格及质量标准是认证人员在认证活动中的输出结果，已经存放在采购环境中，采购员的操作对象是物品的下单数量及交货日期。特殊情况下可以向认证人员建议修改价格和质量标准。

与供应商签订采购订单在确定供应商之后，接下来要做的工作就是同供应商签订正式的采购订单。而采购订单根据采购物品的要求、供应的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。签订采购订单一般需要经过以下过程。

若要预测下一个周期的需求总量，我们先要假定需求是有惯性且不会突变的，这样，通过对历史耗用情况的分析，才能做出判断。

最理想的备货情况是：当仓库内的所有库存刚好用完时，下一批采购的物资正好到货。在这种模式下，备货下单量就等于两次采购到货之间的库存消耗量，也就是需求预测的数量，

渠道和产品一旦确定，不会轻易变化，采购者的日常工作主要集中在对长期订单的下单时间、数量和付款的把控上。在采购的所有方面都「神机妙算」，不太可能，因此，我们要抓大头，深入研究备货方法，尽量找到合理的需求预测模型。

采购员或采购管理人员的能力问题买贵了并非采购员一个人的事，上级审批人也有相应的责任。供应商可能是上级领导指派的，或者采购员提供了几家供应商备选后，上级领导选了价格较贵但看上去质量更好的一个。为了鉴别这种问题，在对采购员质询时，可以让他反馈对上级领导的意见，同时，也要对采购上级审批人做质询，看究竟是采购员还是上级审批人的能力或态度问题。

采购者的质询通过买方竞争机制只能知道价格问题是否存在人为因素，但到底属于采购者的能力问题还是态度问题，还要进一步查证。可以通过对采购者的价格质询，让采购者对价格高的原因给予解释。

二用价格竞争机制合理的价位是市场竞争的结果，通过全面的渠道询价和发展备选供应商，建立供应商之间的价格竞争机制，可称之为卖方竞争机制。完善的卖方竞争机制可以解决业务的合理性问题，如图 9-2 所示，但若采购者主观上不想贯彻卖方竞争机制，那么再完善的机制也会留下漏洞。另外，如果采购者的个人能力不足，也会使完善的机制无法贯彻。人的问题导致的价格不合理才是价格审查的重点。

　采购成本不等于采购价格首先，我们记住一个公式：采购成本 ≠ 采购价格。面对全球性的经济衰退，在原材料涨价、劳动力成本上升的大环境下，「生存第一、发展第二」成为许多企业的首选的战略方针。此时，成本竞争优势则显得至关重要。