有所为，有所不为，是为有为；无所不为，为所欲为，即便能风光一时，也绝不可能风光一世。这是一个亘古不变的真理，可惜近些年被我国的很多企业忽略了。他们认为“强势即真理”，他们认为依靠资本的支持，依靠不计成本的市场投入，依靠对善良消费者的“忽悠”就可以获得巨大的销量和利润，认为有了市场占有率，市场和监管部门就得“迎合”他们。这种观点和做法曾一度甚嚣尘上，也一度占据上风，但是问题终究是问题，假的终究成不了

2019年对于拉卡拉来说是升级为战略4.0的深化和投入之年，其大力进军产业互联网，充分发挥公司超过2100万存量中小微商户优势以及公司品牌、公司遍布全国的分支机构和代理商的市场开发能力，通过“支付+SaaS”实现了在行业内的新突破和新成长。 去年年底，拉卡拉曾发布2019年度利润分配及资本公积金转增股本预案，履行上市前的承诺，拟以公司截至2019年12月31日总股本40001万股为基数，向全体股东每10股派发现金股利人民币20元（含税），同时以资

2019年对于拉卡拉来说是升级为战略4.0的深化和投入之年，其大力进军产业互联网，充分发挥公司超过2100万存量中小微商户优势以及公司品牌、公司遍布全国的分支机构和代理商的市场开发能力，通过“支付+SaaS”实现了在行业内的新突破和新成长。 去年年底，拉卡拉曾发布2019年度利润分配及资本公积金转增股本预案，履行上市前的承诺，拟以公司截至2019年12月31日总股本40001万股为基数，向全体股东每10股派发现金股利人民币20元（含税），同时以资

2019年对于拉卡拉来说是升级为战略4.0的深化和投入之年，其大力进军产业互联网，充分发挥公司超过2100万存量中小微商户优势以及公司品牌、公司遍布全国的分支机构和代理商的市场开发能力，通过“支付+SaaS”实现了在行业内的新突破和新成长。 去年年底，拉卡拉曾发布2019年度利润分配及资本公积金转增股本预案，履行上市前的承诺，拟以公司截至2019年12月31日总股本40001万股为基数，向全体股东每10股派发现金股利人民币20元（含税），同时以资

2019年对于拉卡拉来说是升级为战略4.0的深化和投入之年，其大力进军产业互联网，充分发挥公司超过2100万存量中小微商户优势以及公司品牌、公司遍布全国的分支机构和代理商的市场开发能力，通过“支付+SaaS”实现了在行业内的新突破和新成长。 去年年底，拉卡拉曾发布2019年度利润分配及资本公积金转增股本预案，履行上市前的承诺，拟以公司截至2019年12月31日总股本40001万股为基数，向全体股东每10股派发现金股利人民币20元（含税），同时以资

2019年对于拉卡拉来说是升级为战略4.0的深化和投入之年，其大力进军产业互联网，充分发挥公司超过2100万存量中小微商户优势以及公司品牌、公司遍布全国的分支机构和代理商的市场开发能力，通过“支付+SaaS”实现了在行业内的新突破和新成长。 去年年底，拉卡拉曾发布2019年度利润分配及资本公积金转增股本预案，履行上市前的承诺，拟以公司截至2019年12月31日总股本40001万股为基数，向全体股东每10股派发现金股利人民币20元（含税），同时以资

2019年对于拉卡拉来说是升级为战略4.0的深化和投入之年，其大力进军产业互联网，充分发挥公司超过2100万存量中小微商户优势以及公司品牌、公司遍布全国的分支机构和代理商的市场开发能力，通过“支付+SaaS”实现了在行业内的新突破和新成长。 去年年底，拉卡拉曾发布2019年度利润分配及资本公积金转增股本预案，履行上市前的承诺，拟以公司截至2019年12月31日总股本40001万股为基数，向全体股东每10股派发现金股利人民币20元（含税），同时以资

利润增速明显主要源于公司致力于发展中小微商户，进一步推动商户和收入结构调整，同时在金融科技服务、电商科技服务、信息科技服务等商户经营业务收入上实现了大幅度增长，期末财务状况主要受益于公司首次公开发行股票及业绩增长。由此可见，随着C端流量见顶，B端业务成为新战场的支付业仍有巨大想象空间，支付之外的增长空间不容小觑。 据悉，自成立之初起，拉卡拉就明确了聚焦中小微企业的发展战略。不管是最初的通过便民支付为商

利润增速明显主要源于公司致力于发展中小微商户，进一步推动商户和收入结构调整，同时在金融科技服务、电商科技服务、信息科技服务等商户经营业务收入上实现了大幅度增长，期末财务状况主要受益于公司首次公开发行股票及业绩增长。由此可见，随着C端流量见顶，B端业务成为新战场的支付业仍有巨大想象空间，支付之外的增长空间不容小觑。 据悉，自成立之初起，拉卡拉就明确了聚焦中小微企业的发展战略。不管是最初的通过便民支付为商

如今互联网的发展火热。互联网的下半场，将是传统行业拥抱互联网的时代，也是企业逐渐从经营产品到经营用户的时代，拉卡拉创始人、董事长孙陶然提到，拉卡拉将持续从支付切入，利用互联网和SaaS服务，整合信息科技，连接互联网和传统行业，全维度为中小微企业的经营赋能，开拓更多超越支付的“新大陆”。 为B端商户经营服务需要大量的线下工作，而这正是长期深耕线下实体的拉卡拉支付所擅长的。在拉卡拉支付看来，与千米公司的合作，

意志坚定。领导者必须有钢铁般的神经，泰山崩于前而色不变，不管遇到多么大的困难，哪怕是内忧外患一起涌来， 也要能够从容面对，一一化解。我对意志坚定的理解就是，百折 不挠、愈挫愈奋、永不言败，只要肉体没有被消灭就绝不放弃对胜利的努力。这是带队伍的必需，更是成功的必需。 所有的成功都是九死一生的结果，只有坚持不懈才可能成功。 绝大多数的失败都不是因为能力而是因为放弃，如果多坚持一下， 也许就成功了。因为越到最

我认为领导者必须具备三个素质和两个能力。 素质一，志存高远。一个鼠目寸光的人是不可能成为众人追随的对象的，他们注定会为路上的野花野草所诱惑，最终到达不了目的地。太平天国时，洪秀全的鼠目寸光让他们在攻下南京之后立即开始大兴土木，三宫六院，错失了北上攻取北京的机会。 洪秀全所作所为如何评说不属于本书的探讨范畴，但是他的这种鼠目寸光、小富即安是领导者的大忌。 素质二，意志坚定。领导者必须有钢铁般的神经，泰山

如今互联网的发展火热。互联网的下半场，将是传统行业拥抱互联网的时代，也是企业逐渐从经营产品到经营用户的时代，拉卡拉创始人、董事长孙陶然提到，拉卡拉将持续从支付切入，利用互联网和SaaS服务，整合信息科技，连接互联网和传统行业，全维度为中小微企业的经营赋能，开拓更多超越支付的“新大陆”。 为B端商户经营服务需要大量的线下工作，而这正是长期深耕线下实体的拉卡拉支付所擅长的。在拉卡拉支付看来，与千米公司的合作，

如今互联网的发展火热。互联网的下半场，将是传统行业拥抱互联网的时代，也是企业逐渐从经营产品到经营用户的时代，拉卡拉创始人、董事长孙陶然提到，拉卡拉将持续从支付切入，利用互联网和SaaS服务，整合信息科技，连接互联网和传统行业，全维度为中小微企业的经营赋能，开拓更多超越支付的“新大陆”。 为B端商户经营服务需要大量的线下工作，而这正是长期深耕线下实体的拉卡拉支付所擅长的。在拉卡拉支付看来，与千米公司的合作，

如今互联网的发展火热。互联网的下半场，将是传统行业拥抱互联网的时代，也是企业逐渐从经营产品到经营用户的时代，拉卡拉创始人、董事长孙陶然提到，拉卡拉将持续从支付切入，利用互联网和SaaS服务，整合信息科技，连接互联网和传统行业，全维度为中小微企业的经营赋能，开拓更多超越支付的“新大陆”。 为B端商户经营服务需要大量的线下工作，而这正是长期深耕线下实体的拉卡拉支付所擅长的。在拉卡拉支付看来，与千米公司的合作，

近日，新型冠状病毒肺炎疫情牵动着亿万国人的心。为打赢这场疫情防控阻击战，全国医护人员奋战在抗击疫情最前线。继北京大学各附属医院纷纷组建医疗队驰援武汉之后，1月28日，北京大学企业家俱乐部和北京大学教育基金会宣布，紧急捐赠设立“北京大学企业家俱乐部白衣天使守护基金”，全力支持医疗体系医护人员防疫救灾，并将在未来持续支持北大乃至全国医疗体系的医护人员恪尽职守、见义勇为。拉卡拉集团捐赠1200万元参与联合发起，

如今互联网的发展火热。互联网的下半场，将是传统行业拥抱互联网的时代，也是企业逐渐从经营产品到经营用户的时代，拉卡拉创始人、董事长孙陶然提到，拉卡拉将持续从支付切入，利用互联网和SaaS服务，整合信息科技，连接互联网和传统行业，全维度为中小微企业的经营赋能，开拓更多超越支付的“新大陆”。 为B端商户经营服务需要大量的线下工作，而这正是长期深耕线下实体的拉卡拉支付所擅长的。在拉卡拉支付看来，与千米公司的合作，

如今互联网的发展火热。互联网的下半场，将是传统行业拥抱互联网的时代，也是企业逐渐从经营产品到经营用户的时代，拉卡拉创始人、董事长孙陶然提到，拉卡拉将持续从支付切入，利用互联网和SaaS服务，整合信息科技，连接互联网和传统行业，全维度为中小微企业的经营赋能，开拓更多超越支付的“新大陆”。 为B端商户经营服务需要大量的线下工作，而这正是长期深耕线下实体的拉卡拉支付所擅长的。在拉卡拉支付看来，与千米公司的合作，

近日，新型冠状病毒肺炎疫情牵动着亿万国人的心。为打赢这场疫情防控阻击战，全国医护人员奋战在抗击疫情最前线。继北京大学各附属医院纷纷组建医疗队驰援武汉之后，1月28日，北京大学企业家俱乐部和北京大学教育基金会宣布，紧急捐赠设立“北京大学企业家俱乐部白衣天使守护基金”，全力支持医疗体系医护人员防疫救灾，并将在未来持续支持北大乃至全国医疗体系的医护人员恪尽职守、见义勇为。拉卡拉集团捐赠1200万元参与联合发起，

2019年12月27日上午开市前，拉卡拉在向深交所详细汇报了相关情况后，申请临时停牌。期间，拉卡拉送出两份大礼，一是发布2019年业绩预告，全年净利润约8亿元，比上年同期增长约35%，惊喜超度超出市场预期，二是公布2019年利润分配与资本公积金转增股本的预案，10转10派20，高送转并大比例派发股息。信息正式披露后，拉卡拉于当日下午恢复正常交易，开盘后直线拉升涨停。 2019年12月30日，深交所向拉卡拉下发关注函，提出多项问题。次日，拉卡拉

从增长的角度来看，行事低调的拉卡拉业务早已超越了支付，这从其2019年8月的战略发布会上可以清楚地看到。目前，拉卡拉已经进入战略4.0时代。提出了“以支付为切入点，整合信息科技，服务线下实体，全维度赋能中小微企业”的战略定位，希望为中小微企业提供包括支付科技、金融科技、电商科技、信息科技在内的各种服务，使传统企业在产业互联网时代也能共享互联网技术进步带来的普惠成果。 对于拉卡拉来说，依托资本市场，利用好并购重

往往机会越多的人越不容易成功，因为他们很容易放弃，一旦啃不下目标即放弃，遇阻则退，不愿坚持。而那些机会少的人遇到一个机会便格外珍惜，把每个机会都当做最后一根稻草去死缠烂打，使出浑身解数，最终往往修成正果。 我有一个同学非常聪明，思维非常敏锐，过去20年里发现了很多机会，也尝试了很多机会，有一次他问我：“为什么几个机会都是我先开始做的，我没做成，别人接过去却挣了大钱？”我的回答是：“因为你的机会太多。”

众所周知，我国商户收单市场发展成熟，商户在支付服务基础上，对增值服务的需求明显增长。对于第三方B端支付机构来说，合理挖掘和满足收单商户的增值服务需求，是赢得未来市场竞争的关键。从艾媒咨询的市场调研数据来看，受访商户中八成以上表示在选择第三方B端支付平台时，会考虑其提供的相关增值服务，其中营销和财务管理服务受到商户的青睐。 为了应对行业竞争，在B端取得突破，很多支付机构选择扎根垂直细分行业，通过发展增值

2019年12月27日，拉卡拉发布2019年度业绩预告以及利润分配及资本公积金转增股本预案。2019年度业绩预告显示，2019年归属于上市公司股东的净利润约盈利为7.91亿元~8.09亿元，比上年同期增长32%~35%。 由于公司当前经营情况良好，经营性现金流量充足，公司成长性继续向好，未来发展前景广阔，拉卡拉拟以公司截至2019年12月31日总股本40001万股为基数，向全体股东每10股派发现金股利人民币20元（含税），同时以资本公积金向全体股东每10股转增10股。 既有

研究机构爱分析认为，未来5年，产业支付生态蕴藏巨大机遇，其预计为第三方支付行业贡献40万亿新增支付额，而开放SaaS服务生态是行业发展的核心要点之一。在第三方支付行业中，头部支付机构拉卡拉瞄准产业互联网，将支付和增值等核心服务开放到产业服务生态中，为自身带来了全新的增长机遇。 在拥抱产业互联网的途径中，有两种解决方式，一种是自己提供，另一种是联合供应商提供。拉卡拉支付将自身定位在轻资产，通过携手供应商提供产

研究机构爱分析认为，未来5年，产业支付生态蕴藏巨大机遇，其预计为第三方支付行业贡献40万亿新增支付额，而开放SaaS服务生态是行业发展的核心要点之一。在第三方支付行业中，头部支付机构拉卡拉瞄准产业互联网，将支付和增值等核心服务开放到产业服务生态中，为自身带来了全新的增长机遇。 在拥抱产业互联网的途径中，有两种解决方式，一种是自己提供，另一种是联合供应商提供。拉卡拉支付将自身定位在轻资产，通过携手供应商提供产

真正了解企业，对企业怀有感情的是我们自己的队伍，一定要相信自己的队伍。既然我们的队伍已经打了很多胜仗帮助，企业走到今天，就要相信他们能够帮助企业走向明天。 相信和依赖自己的队伍并不是要故步自封，也不意味着我们不要引入新人。一个组织要发展就必须不断引入新人，但一定要清楚引入新人是对我们队伍的补充而非替代，引入的新人必须要 融入队伍，做到这一点，要靠“带队伍”。带队伍要达成三个目标：一是让队伍有共同的目

坚持战略和定战略同样重要。战略在执行过程中遇到挑战是正常的，遇到诱惑是不可避免的。在漫长的持久战中，能够在面对前进道路上一个又一个的诱惑以及挫折时依然坚持战略，这是能否成功的关键。 战略执行过程之中必须及时复盘，但复盘的目的不是修正战略，而是检查我们的执行有没有偏离战略，以及怎么样才能让打法更可行以及怎么样才能达成既定战略目标。战略目标和打法是绝对不应该轻易调整的，大多数的战略失败都是因为执行中没

受人尊重。不但要受自己的员工尊重，还要受行业尊重，受社会尊重，否则企业再大再强都不能称其为成功。要做到这一点，企业必须是一家走正道的、有社会责任心的企业，这也不是容易做到的事情，很多企业走着走着就被生存压力所逼迫，或者是被不良同行所逼迫，原本的走正道的初心日渐偏离，最终走上邪路，只有那些有大定力的企业家才能做到坚持走正道。这几个标准，是我设定的成功企业的衡量标准，而达到这几个标准，最顺利的企业也要

行业领先。必须至少成为细分行业数一数二的公司。 行业的范围太广，如果每个公司都以成为行业数一数二为目标，这不现实，只有极少数“特殊的”公司才有可能成为行业数一数二。但是成为细分行业数一数二应该是每一个公司都有可能的，这是衡量企业成功与否的第一硬指标。一个在细分行业之中都无法位居前列的公司，无从谈起成功。

如果说经营公司考校的是定战略的能力，管理公司考校的就是建班子和带队伍执行战略的能力。再好的战略如果执行不力，也是无法达成目标的。因此，执行战略和制定战略同样重要。 管理公司有多种模式，有人喜欢人治，有人喜欢法治，有人喜欢事必躬亲，有人喜欢授权撒把。 不管哪种管理方式，都需要一个领导者。 领导者只有遵循管理的基本原则，才能做好管理

管理的唯一目的就是达成组织的目标，只要能够实现组织目标的管理模式，都是对的。当然，重要的不是达成一时一地的目标，而是持续地达成目标并达成组织正确的终极目标。请注意，我们谈的是要达成组织正确的终极目标，即领导者不但要能够持续达成一个又一个的小目标，这些小目标还必须通向组织正确的终极目标，能够达成正确的组织终极目标的管理模式，才是对的。

很多管理者，喜欢看各种舶来的管理书，喜欢上各种商学院，追捧各种国际时髦的管理方式，浑然不管这种管理方式是否适合自己的企业，这会让自己吃大亏的。 很多管理书的作者其实并没有亲自经营管理过公司，他们写的都是理论而已，并未经过实践检验。当然很多企业家接受媒体采访或者发表演讲时也经常会谈些经营管理经验，但这些信息解读起来需要听众自己有判断力——因为人都会下意识地“粉饰历史”。 即便讲述者讲述的是真实情况，但

设定目标，要根据上级的目标来思考，自己的目标必须服务于上级目标。在此原则下，应先想清楚较长期目标，再设定较短期目标。短期目标必须为长期目标服务。对于一个企业而言，最长期的目标是企业的使命，是终极目标；使命之下，较长期的目标是愿景，是阶段性使命；愿景之下，是短期目标，例如三年目标、一年目标。设目标的核心，是先想清楚大目标再设小目标，小目标必须是奔着大目标去的；先想清楚三年目标再设一年目标，一年目标必

创业是一项复杂的系统工程，你要面对的不仅仅是招人、用人、管理人、开除人，你还必须面对研发、制造、销售、代理商、供应商……同时你也躲不开工商、税务、融资…… 很多人往往因为有一技之长就想创业，其实专长和创业完全是两码事。对于一个厨师而言，打工是做菜，创业是开餐厅。对于一个程序员而言，打工是写代码，创业是办公司。开餐厅也好，办公司也罢，都远比做菜和写代码要复杂很多。所以，不是会做菜就可以开菜馆，不是懂

考评时，一定要对照业务进行复盘，首先对比目标结果得出结论，然后复盘过程，做得失分析和规律总结，但是一定要对照文化找差距。 我们做得好和做得不好的地方都一定可以找出文化上的原因，是因为“先问目的”没有做好？还是因为没有“打样”？还是因为没有“亲手打样”？或者是没有“控进度”？还是因为“推演”做得好，“打样”做得好等等。 项目不一定会重复，但是如果找到文化上的差距，就可以改进我们的工作思路和方法，让我们

原则上，公司除了要定期抓考评，依据考评的结果进行奖惩，决定每个员工浮动工资和奖金外，还必须依据考评结果对同一级别的员工进行 271 分类，即区分出卓越的 20%，合格的 70% 和不合格的 10%，然后重点关注和奖励卓越的 20%，简捷管理不合格的 10%

效法前人，不可能创新，打破常规，是创新的前提。 常规就是前人的方法，就是之前的企业成功后总结出来的规则，作为一个后来者，想要生存甚至超越前人，用常规与人家竞争永远赢不了，必须打破常规。 但有一点非常非常重要：打破常规只能在红线之内，不可以超越红线，否则就不是创新而是违规。一般而言，商业的本质、道德的底线等“道”的层面都是坚决不能触碰的，能够打破的基本上在“术”的层面。 摘选自孙陶然《有效管理的5大兵法

创业者是有共性的。有一次和雷军谈起营销，他说他当金山总裁时为了研究软件的营销，去日本时曾经用一天的时间站在人家的软件店里，研究产品的包装、货架的摆放，观察消费者的反应，并由此总结出产品包装一二三，店面广告一二三。类似的事情我也做过，大学毕业后我进入四达集团公关部，集团要求我们为一个教育项目做个营销方案。当时全部门没有人会，我花了一笔钱跟一个4A公司的策划总监买了人家一个废弃的营销方案，然后自己从方案

很多企业不重视用户体验，认为产品能用就行了，甚至价格战可以解决一切，这是非常错误的。 尤其对于互联网企业来说，用户体验非常重要，对用户体验的每一点改善都是巨大的创新。很多产品之所以成功，核心原因就是在用户体验上进行了一些很小但是很关键的创新。 用户体验不好的产品，几乎都自生自灭了，花再多的力气和资金推广都无济于事。 摘选自孙陶然《有效管理的5大兵法》

很多人以为自己懂需求，其实有很多偏差。 需求分为真需求和伪需求，只有真正有人愿意花钱的需求才是真需求，那些没有人愿意付钱的需求不是真需求。 需求又分为硬需求和软需求，那些不可或缺的需求是硬需求，也称刚需；那些可有可无的需求是软需求，也称非刚需。 需求也分为大众需求和小众需求，消费群体巨大的需求是大众需求，部分人需要的需求是小众需求。创业的首选应该是大众刚需，如果抓住了大众的刚性的需求， 我们想不成功都

对公司而言，领导者有各种称谓，例如实际控制人、创始人、董事长、首席执行官、总裁等等。这些身份有时候是全部重合在一个人身上，有时候是部分重合在一个人身上，也有时候是分离 的。但不管称谓如何，公司一定有一个实际控制人，作为公司的最高决策者以及最高责任承担者，本书将之称为公司的领导者。 在我看来，领导者的使命，归根到底是三件事：确定目标，找到达成目标的路径，组织队伍一起去达成目标，这些都是本书要讨论的内容

和最强者合作 与强者同行才能成为强者。土耳其横跨亚欧两大洲，其足球水平虽然在欧洲居二三流但足以横扫亚洲，但他们的足协坚决要求加入欧足联，因为他们认为只有和足球强国同场竞技才能提高自己的水平。无独有偶，从明治维新开始，日本一直在寻求脱亚入欧，也是同样的思路。 冯仑先生所谓的傍大款，是说要和最强者合作发展。 在股东层面，如果能够选择有实力的股东，自然会大大增强公司的实力。 业务上，如果能够和大企业合作，则

创业是一项复杂的系统工程，你要面对的不仅仅是招人、用人、管理人、开除人，你还必须面对研发、制造、销售、代理商、供应商……同时你也躲不开工商、税务、融资…… 很多人往往因为有一技之长就想创业，其实专长和创业完全是两码事。对于一个厨师而言，打工是做菜，创业是开餐厅。对于一个程序员而言，打工是写代码，创业是办公司。开餐厅也好，办公司也罢，都远比做菜和写代码要复杂很多。所以，不是会做菜就可以开菜馆，不是懂

模仿不是成功捷径 一个企业要成功必须创新，想通过抄袭或复制别人去成功几乎是不可能的。 近些年来很多人有一种倾向，认为只要能够快速地跟踪和模仿美国的创新模式就可以在中国成功。所以，美国出来一个Groupon（高朋），短短半年时间中国就陷入了千团大战，甚至创业者公然喊出来创业“拼的就是融资能力”，要晒一晒融资的到账单来比一比实力。 说实话，公司之间的竞争到了竞争融资能力和比赛烧钱的潜力层面，这种商业模式我看不懂。

金融海啸时，很多人呼吁大学生创业以解决就业难的问题。媒体采访我时我明确表态说这种说法是不负责任的。试想，一个大学生如果连工作都竞争不到却要去创业，和让一个盲人去骑瞎马何异？应届生去创业绝大多数只能干最低端的职业，是摊煎饼还是送报纸？我没有看不起这些工作的意思，但是我认为如果一毕业就去创业，会直接降低自己的社会交往层次，导致缺失很多经验和知识，而且这个过程是不可逆的。 除非是极个别的天才，否则对于绝

成功有规律 每个人都渴望成功？如何能够成功呢？ 我观察那些成功和失败的案例，可以发现成败其实是有一定规律可循的，不管你是创业还是打工，不管你所在的是哪个行业，走正道、创新和死缠烂打这三个普世成立的真理，可以帮助你更好地成功。尤其是走正道和死缠烂打两条，虽然是精神层面的事情，任何人都可以做到，但的确可以极大地提高你成功的概率。 进一步观察，我们还可以发现成功者身上有很多共性。 成功者都不找借口。 任何借口

没有考评就没有方向 考评，是对照目标对结果进行评估，看是否达成了目标，以及过程中哪些地方做得好，哪些地方做得不好，如何改进。 考评，给出了每个人下一步改进的方向和努力的方向，做得好的地方要知道为什么做得好并且要坚持，做得不好的地方要知道为什么做得不好并且要知道下一步如何改进。 设了目标不抓考评，不如不设目标；设了目标，考评敷衍了事，甚至是非颠倒，还是如不设目标。 如果定了目标不抓考评，做成什么样都无所