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公司让我干选品，找供应链。怎么能找到大量供应链合作

招聘汽车零部件采购总监，高薪诚聘。汇报对象是工厂总。十年采购经验，三年汽车行业，英语可作为工作语言，带过10人小团队。

找供应链

我们经常看到这样的采购员跟供应商谈判的情景： - 采购员：你的价格今年必须降价10％。 - 供应商：为什么？我们的原材料价格在上升，人员工资也在涨，我们没法降价啊！ - 采购员：我不管！反正你得降价10％，这是老板的硬性要求！ - 供应商：那我们不做了，可以吗？ …… 反过来，你为什么不可以这样谈呢? - 采购员：你今年需要降价10％。 - 供应商：为什么？我们的成本在上升啊！ - 采购员：成本上升是个事实，你要努力去控制成本。但问题是

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大家都是玩库存的 ……正常的是需求与供应链管理链条的粘结剂，库存不正常，有大量的呆死库存却出不去货，那一定是企业的供应链管理流程体系出了问题。 从库存角度，全面透视企业供应链管理与ERP/IT问题，这是全面库存管理的根本出发点。 从接单（需求管理）到出货（OTD）、端到端、全流程、全面库存管理，包括中间的MRP及采购管理与生产控制。解决的是以计划为核心的供应链管理的时间与数量问题，也就是库存（Inventory）与交付（Delivery）

这到底是不是个“问题”？这到底是个什么问题？这到底是不是我们要解决的问题？这到底是不是我们能够解决的问题？ It’s far better to have the wrong answer to the right question than it is to have the right answer to the wrong question. 即使对一个好的问题做出来错误的回答也比对一个错误的问题做出正确的回答要好的多。 Kirby, Philip. The Process Mind: New Thoughtware ® for Designing Your Business on Purpose 对青年学者而言，如果你要成为一名出色的经济学家，就要想办法在经济学知识

【库存规划】俗话说，你有多少钱，你就干多大的事情。企业经营也是如此。譬如说，我们这个工厂今年预计的销售额是1亿美金，我们的物料成本是75％，也就是说你今年要卖掉7500万物料（MCOS），其余2500万是你的加工、管理成本和你的利润；而你的财务总监CFO告诉你，今年我们只能拿出500万的现金（Cash）用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转。那么你这个供应链经理就应该算一算了：我们今年的库存周转率必须要达到多少次才可以既能保证

目前工作对接厂家供应链选品，有前途么？

（销售与运作计划）讲的就是如何通过这个流程把销售与供应链串起来，而且据我个人观察，那些实施S&OP比较成功的企业，基本上都是由供应链管理部门来主导这个流程的。我总结我实施、辅导S&OP（销售与运作计划流程）的一个重要的成功经验就是，“前看看，后看看，中间做判断”，整个供需链的管理也是这样，往前看住客户的需求链，往后看住供应商的供应链，中间看住自己的计划。 完成这整个的整理、评审、争吵、握手的过程，就是传

实践中，我们发现，很多企业，很多人借口“平衡产能”而实际上在“过量生产（Over Production）”，最终导致企业整体库存失控，所以，这里的控制点是： - 缓冲库存占总体库存的比例或预计DOS目标 - 预计的产能利用率 - 精益生产里面有句话叫“浪费产生其他浪费（Waste itself generate the other wastes）”，表面理解，你过量生产一台挖掘机，物料成本100万，看起来就是增加了100万的成品库存，这是浪费本身，然后就是提前并余外占用了仓储空间，产生了额

坐席人均签收营业额5万元/月、签收率90%以上、利润率30%左右、客户复购率15-25%。如果您能明白上述四个数据的意义，那建议您可以深入了解一下这篇内容。 一、我们计划寻找优质的私域营销合作商。我们认为大概率会成功的合作商应具备如下的资源或特征： 1、在电话销售、微信销售、网络销售、直播等领域有深入经营的企业。 2、中小型电商平台、社交电商等具有一定客户体量的企业。 3、传统酒商有强烈的进入互联网、私域营销领域的想法，且愿

我们说“信任是合作的基础”，我们要相信我们的采购员拿回来的供应商的承诺是最终的承诺，而不是等着董事长、CEO出手才能解决问题。但是，这里有个问题，那就是我“凭什么”信任你，凭啥呢？就凭着你是个“天天就知道追料”的人，我怎么可能相信你呢？如果仅仅是“追料”，那“采购”这个活儿是不是随随便便一个人就可以干得了？所以，这里牵扯到一个问题，那就是，从供应链管理角度，执行采购员（Buyer）到底是干嘛的？我们应该怎么

提高库存数据的准确性 仓库，一个藏污纳垢的地方。 仓储物流管理流程里面与库存控制最关键的一个控制点就是IDA。 这本来是个看似很简单的问题，然而在实践中我们发现，其实很很多企业恰恰是有意无意地忽视了这个问题。我们说，企业成功实施ERP系统，有两个基本的标识，一个就是库存数据准确性要达到95％（经验统计数据，并非绝对）以上；另一个就是MRP是跑起来的、可运行的，也就是说你是用MRP来下达采购与生产计划，而不是手工计划，而

智能电子产品供应链，支持一件代发，价格实惠，售后有保障，有需要的滴滴

出大量进口的彩色海运集装箱，品牌和颜色不同，款式多样。这些集装箱可用于存储和运输，具有坚固耐用的特点。如果您正在寻找可重复使用的运输的海运集装箱，这些都是不错的选择。它们适合商业用途，也可用于个人存储。这些彩色海运集装箱高大壮观，是任何场所的吸引人焦点。可正常出口，

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不要随便玩弄采购提前期 一个共同的问题就是，大家对采购提前期（Purchase Lead Time, L/T）的认识普遍存在着很大的误区，有的简直就是在玩弄采购提前期。 大概来讲有以下几个方面的问题： 1. 采购提前期不是来自于供应商的报价单（Request for Quotation, RFQ），而是由采购方自己估计的； 2. 强迫供应商缩短采购提前期； 3. ERP系统尽管采用了供应商RFQ里面的采购提前期，但被随意修改，供应商修改了采购提前期，但采购方也不更新系统； 4. 价格与采购提

谁玩这个呀

有没学校队伍一起打供应链协同软件交流赛，想进群的肆

不管干什么专业，不管你吃哪碗饭，如果你的直接老板（First Line Manager）不懂流程，你会干得很累。关键是劳而无功，也学不到东西，除了赚点工资，剩下的就是浪费青春，白混日子，这会贻害无穷。 这种事体现在供应链管理领域，尤其如此。 为什么这么说呢？ 一个不懂流程管理的老板肯定是不专业的。无论是搞研发的还是做供应链管理的，哪个不是靠流程？传说中的IPD（集成研发）、ISC（集成供应链）其实就是一些专业的流程体系，不是吗？ 因

【摘要：学会利用原始数据分析供应链管理问题就像是凡人拿到了孙大圣给的照妖镜一样，一切妖魔鬼怪都会显出原型，一切谎言都会消失的无影无踪】 我一直认为，离开了具体的业务场景，尤其是在没有相关原始数据的情况下，我们去空谈供应链管理的问题，那只能是在扯淡。这也是为什么，在任何客户那里做全面库存管理（TIM）咨询项目的时候，我从来不做访谈而是直接做正式审核。 所谓的访谈就是空谈，而空谈听到的不是“现象（Phenomenon）”

跨境电商与一般贸易两种模式的区别在于： 1）销售方式：一般贸易模式进口货物由境内进口贸易商采购后，可面向企业或者个人进行批发或者零售的交易活动；跨境电商进口货物仅通过互联网达成交易的跨境零售订单，只可对C端消费者销售。 2）申报方式：一般贸易0110的方式直接进口清关；跨境电商进口用跨境1210或者9610方式进境报关。 3）中文标签要求：一般贸易模式进口必须在产品（如：食品、化妆品等）外包装加贴中文标签，跨境电商进口无

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执行采购相关流程TIM审核问题点 从全面库存管理审核的角度，对于执行采购这个流程，我们还需要注意以下几个问题： 1. 供应商绩效评估方法、流程、供应商分类 一般的公司都会有一个供应商的业绩评估流程，这是供应商关系管理（Suppliers Relationship Management，SRM）的很重要的一个环节。从全面库存控制的角度，我们为什么要关心这个问题呢？因为这个问题与生产库存控制息息相关，同时也与供应商分类管理有关。 一般公司的供应商评估无非是运用

交付可靠性（S-OTDC） 毫无疑问，原材料的交付弹性对于库存控制与给及时出货非常关键的，但是，毕竟，弹性不是无限大的，在供应链管理上有句话叫“不怕缺料，就怕不知道什么时候缺料”，啥意思呢？ 我们还需要交付可靠性（Delivery Reliability）。 如何保证供应商的交货及时性呢？ 我们说，做物料的，做采购的人，最大的失败就是，在谁也不知道的时候，生产线突然因为物料的短缺导致了停线。譬如说，今天下班前，生产计划员可能会提前安排明

在2021年2月发布过一篇文章题目叫“降低库存的目的是为了更好地出货”，在文章中我主要是从相关需求及你的库存齐套和全面库存齐套的角度简单地论述了库存降低与提升客户服务水平之间的关系。我现在单纯地从过量生产的角度再来谈谈库存控制的基本逻辑问题。 凡是客户不需要的产品都是过量生产的。实践中这个定义有很大的争议，很多人的理由是：“客户是早晚会要这些货的”、“我不提前生产的话，一旦客户的需求来了我怎么办”。 丰富

跟供应商的呆滞责任划分”及“调料等业界恶习”，在其中我也提到了投标问题，我的观点是投标，尤其是对PP（Production Procurement，生产采购、BOM物料采购）进行投标是一种严重的破坏供应链的短视行为。但在书中局限于篇幅，我并没有展开这个话题。 其实早在十五六年前，我在F公司手机事业部做供应链总监的时候，就这个话题，我就跟一个客户负责EMS的CEG（品类专家组）的领导聊过一次。他当时非常认可我的观点： 对PP投标是一个企业寻源采购（S

如果你是制造业或者商贸企业的，可以帮我填写个问卷，不符合要求的不用，可以有偿，小钱。

几年前在一家大型电子制造企业做审核，其中审核到“采购订单（PO）发布及管控流程”的时候，我发现他们跟供应商的所谓协同其实就是业界传说的“调（diao）料”。简单地理解，调料就是下了PO给供应商但不让人家出货，至于什么时候可以出货，等客户的“调令”。那个时候我才知道，原来供应商还可以这么欺负。 我问他们为什么要这么做呢？他们竟然很无耻地告诉我，这是业界最佳实践。 我说你们所说的“业界”都有哪些企业？ 他们说，A是从

作为采购员来讲，他们最担心的问题是什么呢？ 有人说，采购员担心库存多了不好交代。 是这样的吗？ 我们知道，库存多了，平常是看不出来的，等到你发现的时候，就已经多了，这是马后炮，又有什么意义呢？最多让采购员写一个不痛不痒的“纠正与预防措施（CPAR）”，然后你又能怎么样呢？ 库存该高的它还是高！况且采购员还可以找出无数的理由说这不是他的问题。 但是，一旦生产线突然因为物料短缺而停线，结果就不一样了。全公司的人都

我们定位执行采购员为“供应商的虚拟供应链管理经理” 我们可以把供应链定义为三段： - 从客户需求角度，我们称之为“外部需求链” - 从“你的公司”内部管理角度，定义为“内部供应链” - 从外部供应角度，定义为“外部供应链” 我们定位执行采购员为“外部供应链流程责任人”，或者干脆叫“供应商的（虚拟）供应链管理经理（Virtual SCM Manager）”。 什么意思呢？ 表面上看起来，执行采购就是下PO，然后催促供应商生产、出货，但是，SCOR告

是你在紧张还是“MRP紧张”？ 不是MRP系统在紧张，是“人在紧张”，供应链管理，一半是技术，一半是管理，就是这个意思： 1. 你为啥要设所谓的安全库存？是因为你怕缺料、怕超损、怕这个，怕那个 …… 你越怕你就会越紧张，你越紧张你就越会做错事（企图通过所谓安全库存来保护自己）； 2. 你为啥要设所谓的“批量生产”、“经济采购批量”？是因为你一厢情愿地认为这样“合算”，这样可以提高设备利用率或者降低采购价格，但可能是你忘

很多人喜欢库存，不仅自己多备库存，还要求供应商多备，特别是那些品牌厂商，他们对自己的ODM/EMS厂商动不动就提出几个周的库存要求，不但成品要备，半成品也要备，原材料更要备。他们甚至设计出各种各样的、五花八门的、奇奇怪怪的、自以为是的备料公式要ODM/EMS去执行。 这是典型的拿着库存当饭吃。 丰田说，库存是万恶之源； Lee William 及Katzorke Michael在其合著的“Leading Effective Supply Chain Transformations”一书中说，“Inventory is the result of lack of